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Para que serve a psicologia positiva nas organizações?

As organizações vêm percebendo que focar nos pontos fortes da equipe é melhor do que criticar

Muito facilmente nos esquecemos disso, mas toda e qualquer empresa é formada por pessoas. Pessoas que riem, choram, erram e acertam o tempo todo. E dependendo do estímulo que recebem, podem dar a volta por cima facilmente e mostrar seus valores ou simplesmente desistir e desfalcar uma equipe, comprometendo o desenvolvimento da empresa.

Aos poucos, as empresas estão se dando conta de que com ações mais estratégicas é possível extrair o melhor dos funcionários e, dessa forma, conseguir deles a motivação necessária para manter os projetos da empresa a todo vapor. Essas medidas fazem parte da chamada psicologia positiva.

O que é psicologia positiva?

A ciência, criada nos anos 90, pelo psicólogo americano Martin Seligman, tem três objetivos: levar a psicologia a se preocupar tanto com os pontos fortes quanto com as fraquezas do ser humano, dar atenção aos pontos fortes na mesma medida que se propõe a reparar danos e tornar a vida de pessoas comuns mais gratificante, por meio do reconhecimento de talentos.

Enquanto a psicologia tradicional se preocupa em tratar problemas como ansiedade, depressão e baixa autoestima, a psicologia positiva chegou para enfatizar o que torna a vida plenamente feliz, apostando que enaltecer a qualidade de vida é mais importante do que somente apontar os erros.

Ao aplicar os princípios da psicologia positiva nas organizações passa-se a evidenciar os pontos fortes do ambiente e dos colaboradores. Isso não significa que os problemas sejam esquecidos, mas é uma forma de deixar claro para os colaboradores de que os talentos deles são capazes de solucioná-los. Dessa forma, a empresa desperta o melhor de cada funcionário, tornando-o mais forte pessoal e profissionalmente e mais engajado.

Funcionário feliz, empresa feliz

Ninguém quer ser conhecido dentro de uma organização por suas fraquezas e erros. Tanto é que quando o ocorre uma mudança de postura, ou seja, quando o colaborador é lembrado por suas virtudes, sua autoestima aumenta e ele se torna mais produtivo, o que, por consequência, só tende a trazer benefícios para a empresa.

O bem-estar do funcionário, quando ativado corretamente, não se restringe apenas à execução de tarefas. Felicidade, assim como a negatividade, são capazes de contagiar quem está por perto, influenciando nos resultados das tarefas. Com isso, um funcionário que se sente reconhecido terá um bom relacionamento interpessoal, será mais autoconfiante e terá menos motivos para ser improdutivo ou se tornar uma pessoa tóxica.

Pode-se dizer que aplicar a psicologia positiva é desafio para as empresas, que tradicionalmente desencorajam seus colaboradores a serem mais felizes ao enfatizar apenas as falhas. Ao mesmo tempo, esta ciência vem para mostrar que é possível olhar os problemas do dia a dia empresarial por outros ângulos, dando a gestores e equipes a chance de buscar novas formas soluções assertivas e resultados mais rápidos, o que certamente só traz benefícios para todos os envolvidos.

Fonte: MundoCarreira

Geração Y: o que querem os millennials e o que os motiva?

A geração Millennials tem se destacado cada vez mais no mercado de trabalho ocupando postos de liderança, abraçando títulos de especialista ou até criando seus próprios negócios. Todavia, quem realmente pertence à essa geração e o que deseja?

Também chamada de geração Y, ou geração da internet, são pessoas que nasceram entre a década de 80 e 90. É considerada a primeira geração verdadeiramente globalizada, por isso está sempre conectada e é multitarefa.

É extremamente importante que os profissionais de RH entendam o que atrai e motiva essa geração, pois só assim é que é possível construir estratégias consistentes. Pensando nisso, criamos um guia para você. Confira, agora, 5 fatos que realmente motivam a geração Millennials!

Recompensas baseadas em meritocracia

Essa geração é muito dedicada e não se preocupa em deixar de aproveitar algumas horas com a família ou com os amigos para se dedicar a um projeto. Contudo, também, deseja ser recompensada por isso, daí a importância da meritocracia.

Para ficar claro, meritocracia significa fazer por merecer, ou melhor, recompensar os profissionais pelos seus resultados. Nas empresas deve haver políticas claras de premiação, garantindo que os talentos sejam recompensados pelos resultados, e não pela proximidade com os líderes.

Propósito claro pelo qual lutar

Se o único objetivo do empreendimento é ganhar dinheiro, então, será difícil engajar e reter a geração Y durante um período de longo prazo. Segundo a PwC, empresas que possuem verdadeiros propósitos são 5.3 vezes mais eficazes em reter os Millennials, um número considerável.

Flexibilidade na jornada de trabalho

Talentos pertencentes à essa geração acreditam que é possível equilibrar a vida pessoal e a profissional, especialmente com o advento de tecnologias que permitem o trabalho remoto. Não por acaso, muitas companhias já investem em trabalho home office.

Há outras formas de tornar a jornada de trabalho mais flexível, como permitir pequenas pausas ao longo do expediente. Algumas organizações também usam o banco de horas, assim os talentos podem se valer do tempo excedente para viajar ou ficar com a família.

Feedback constante e consistente

O feedback é um retorno de informação, isto é, falar para os profissionais o que tem sido feito de positivo ou negativo na empresa. Esse retorno é muito bem visto pela geração Y, sendo uma forma de melhorar continuamente. Porém, é preciso ter equilíbro para que o feedback não se torne uma “broca” sem sentido.

Ascensão e reconhecimento profissional

Os profissionais dessa geração são ansiosos e não desejam passar vários anos para ocupar um cargo de liderança, como fizeram os seus pais. Por essa razão, é importante ter um plano de carreira bem definido, que indique as posições que podem ser ocupadas na empresa.

Essa também é uma forma de reconhecer os colaboradores pelo esforço empregado diariamente. Segundo pesquisa da Towers Watson, há um aumento médio de 60% no desempenho de um profissional quando reconhecido por seu superior.

Veja, agora, você está por dentro do assunto! Lembre-se sempre que a geração Millennials é muito empenhada no que faz, mas não está disposta a sacrificar os seus princípios ou esperar vários anos para crescer. Então, invista em meritocracia, plano de carreira e nas outras dicas aqui citadas. Assim, será possível atrair, motivar e reter profissionais da geração Y.

HRTechs prometem desburocratizar processos de gestão de pessoas

Depois das fintechs, surgem as startups que pretendem, também, agilizar os processos do RH

Profissionais cada vez mais insatisfeitos, alta rotatividade, absentismo, reforma trabalhista, e-social. A lista de desafios da área de recursos humanos das companhias é extensa. Para tentar tapar cada um desses buracos, pequenas empresas fortemente baseadas em tecnologia têm surgido no Brasil. Depois das fintechs, das agrotechs, das insurtechs e das edutechs, chegou a vez das HRtechs.

A grande novidade dessas startups é a aplicação de análise de dados e inteligência artificial em todas as práticas de gestão de pessoas, desde a operação da folha de pagamentos e a administração de benefícios até o recrutamento e seleção e as avaliações de desempenho.

Esse negócio tem atraído empreendedores e investidores globalmente. Segundo a consultoria CB Insights, as HRtechs captaram 7,3 bilhões de dólares em todo o mundo de 2012 a 2016. A maior parte dos recursos foi levantada por empresas nos Estados Unidos (62%), mas três brasileiras aparecem entre as 65 startups com os maiores aportes no período: Emprego Ligado, GoIntegro e Xerpa. Com novos empreendimentos nascendo todos os dias, é impossível saber quantos voltados para gestão de pessoas existem. A Associação Brasileira de Startups (ABStartups) tem atualmente 17 associadas com esse perfil, mas VOCÊ RH mapeou pelo menos outras 20 que atuam no ramo.

Assim como as fintechs surgiram para desburocratizar os serviços bancários, a origem das HRtechs se conecta a uma mudança de cultura e de esquemas de trabalho. Há, dentro das companhias, um deslocamento das funções de recursos humanos, de um departamento burocrático para uma área estratégica de seleção e retenção de talentos que ajude a melhorar os resultados dos negócios.

Essas startups especializadas ajudam a imprimir velocidade às práticas de gestão do capital humano — algo pelo qual o líder de RH tem sido cobrado. Sem falar na conexão com o público jovem, uma massa crescente nos ambientes corporativos. “Existe hoje uma grande preocupação vinculada à transformação geracional que demanda adaptações na proposta de valor e nas experiências que a companhia precisa entregar. A tecnologia é uma delas”, diz Marcelo De Lucca, sócio de gestão de pessoas, performance e cultura da consultoria e auditoria KPMG, na qual 80% do quadro de funcionários tem até 36 anos.

Contratação a jato

Assim como a prioridade do RH é atrair e manter os melhores talentos, boa parte das HRtechs atua em recrutamento e seleção. Elas buscam desenvolver ferramentas para tornar o processo mais escalável, tirando o peso da análise de milhares de currículos pelos profissionais de recursos humanos. A promessa das startups é localizar o perfil de candidatos que a empresa precisa e, ao mesmo tempo, o perfil de empresa que o candidato procura.

A fabricante de bebidas Ambev fez um piloto para contratar pessoas para as áreas operacionais e de vendas usando os serviços da Rankdone, um marketplace de testes para conhecimentos técnicos que ajuda na seleção dos candidatos. Segundo Gisele Takekawa, gerente de gestão e pessoas da Ambev, os candidatos que usaram o sistema reportaram uma satisfação de 96% — e o tempo de triagem dos candidatos caiu 70%. A plataforma agora será ampliada para todos os processos seletivos. Outro aplicativo que trouxe agilidade no recrutamento foi o Indique um Amigo, desenvolvido pela Luxfacta e instalado em 2016. Ele automatizou o tradicional costume de os funcionários levarem currículos de conhecidos que desejam trabalhar na Ambev. “A rotatividade dos empregados contratados por esse sistema é metade da de outras fontes”, diz a executiva.

Com 4 200 funcionários, a KPMG testou os serviços de mais de dez HRtechs no último ano. Uma delas foi a plataforma da Matchbox para a contratação de trainees. A startup usa inteligência artificial, realidade virtual e games para oferecer uma experiência melhor nos processos seletivos. A novidade começa na candidatura às vagas, que substitui os tradicionais formulários por um software que simula uma conversa com o jovem (solução conhecida como chatbot) para coletar suas informações. Na etapa de seleção, em vez de testes psicológicos, games para avaliar a habilidade de o profissional resolver problemas. O programa diminuiu em 20% o tempo de preenchimento das vagas, segundo Marcelo De Lucca.

A inteligência artificial usada pelas HRtechs ajuda o RH ao reunir informações que os próprios departamentos pessoais têm, mas que geralmente estão espalhadas e fragmentadas em diversos sistemas. “Com os dados reunidos, associados ao people analytics, é possível saber, por exemplo, quais são os profissionais dentro da companhia que têm melhor desempenho, quais suas características, e contratar pessoas com o mesmo perfil”, diz Marcel Lotufo, CEO da Kenoby, startup de recrutamento e seleção.

Com sistemas mais eficientes, as corporações conseguem reduzir os custos dos processos de recrutamento e da vacância de cargos. A fabricante de cosméticos Natura passou seis meses tentando encontrar um desenvolvedor mobile. “A posição era complexa, com alta exigência de perfil e oferta pequena no mercado”, diz Flavio Pesiguelo, diretor de pessoas e cultura na Natura, que emprega 6 400 pessoas. Ele contratou a plataforma Revelo e, uma vez criado o perfil da vaga, em menos de 1 minuto o sistema gerou uma lista de quatro candidatos para ser entrevistados. Em sete dias, o profissional foi empregado.

Contudo, como a história das HRtechs é recente, não houve tempo suficiente para os líderes de recursos humanos mensurarem se as contratações são, de fato, mais eficientes. Mas a percepção de quem já usa a plataforma vai nessa linha. “De acordo com o feedback da liderança, houve maior assertividade na qualidade da contratação”, diz De Lucca, da KPMG.

Cabe no bolso

Além da agilidade, o custo acessível também explica o boom das HRtechs. A maioria vende o uso do sistema ou do aplicativo como se fosse uma assinatura, o que no jargão de TI é chamado de “software as a service”. Baseado na nuvem (em outro jargão, na cloud), isso elimina os programas proprietários, a compra de máquinas e os gastos com equipes especializadas.

Flavio Pesiguelo, diretor de pessoas da Natura: ele passou seis meses tentando preencher a vaga de desenvolvedor mobile pelos meios tradicionais | Omar Paixão

Os preços cobrados variam de acordo com o serviço prestado e a customização dos sistemas. O custo é calculado com base no tamanho da empresa: com até 50 empregados; de 51 a 100; e assim por diante. Serviços mais simples, como de distribuição de holerites, começam com assinaturas a partir de 100 reais mensais para organizações de até 50 profissionais e podem passar de 10 000 reais para aquelas com milhares de trabalhadores. Assinaturas de sistemas complexos, como os de análise de dados e comportamento que utilizam inteligência artificial, começam em 1 000 reais para pequenas empresas e podem chegar a 50 000 reais para as grandes.

Marcelo Abreu, especialista de tecnologia da informação da Ambev, avalia que outra vantagem das HRtechs é a flexibilidade de construir ferramentas para atender a demandas específicas. A desvantagem é que, por se tratarem de startups, muitas vezes suas estruturas de suporte técnico não suportam o atendimento às corporações maiores. “Mas isso é manejável, e conseguimos ajudá-las”, diz.

Não dá para negar que a taxa de mortalidade dessas novatas ainda é alta. Mas, segundo Guilherme Massa, cofundador da aceleradora Liga Ventures, um contrato de 50 000 reais, acordado com um grande cliente, pode assegurar a sobrevivência da startup — na verdade, pode significar até que seu faturamento duplicou.

E fica um alerta para o líder de recursos humanos. Companhias clássicas não devem encarar as HRtechs como seus demais fornecedores tradicionais. “Elas se arriscam não só em novos mercados mas também em formas inéditas de entregar um produto. Então, não espere por três cotações de um projeto, porque provavelmente não haverá muitas empresas fazendo aquilo”, afirma Massa.

Quatro tendências que vão mudar a forma de contratar em 2018

LinkedIn fez pesquisa com 9 mil recrutadores e gestores de RH de 39 países, entre eles o Brasil

Novas técnicas de entrevistas, a partir de tecnologias de inteligência artificial, parâmetros de escolha que privilegiem a diversidade e uso do Big Data para filtrar candidatos mais alinhados àquilo que a empresa deseja e precisa. Essas são as quatro grandes tendências que irão impactar a forma de contratação de funcionários em 2018 e nos próximos anos, segundo pesquisa do LinkedIn divulgada nesta quarta-feira (10/01).

“Diversidade é o grande ‘game-changer’ (transformador) e já é tendência adotada por mais da metade das empresas. Técnicas de entrevistas que valorizem as ‘soft-skills’ (habilidades comportamentais) já começam a ser adotadas. Metade das empresas vê o Big Data como fundamental para o futuro das contratações, embora ainda seja pouco utilizado. A inteligência artificial provavelmente já está impactando seu trabalho”, analisa o LinkedIn.

A pesquisa entrevistou 9 mil recrutadores e gestores de RH de 39 países, entre eles o Brasil, e analisou de que forma as empresas já estão mudando a forma de recrutar. Buscas tediosas por candidatos, processos de triagens repetitivos e manuais e entrevistas sem fim não terão grande espaço. Não necessariamente porque ficaram obsoletas – mas porque, segundo o LinkedIn afirma, recrutar talentos tornou-se uma parte estratégica das operações das empresas. “É hora de uma nova forma de contratar – baseada na parte gratificante de um trabalho: a parte humana”.

Diversidade
78% dos recrutadores entrevistados afirmaram que a diversidade é a tendência que mais tem afetado a forma deles contratarem. No Brasil, essa média é de 77%. A pesquisa também mostra que, ao contrário da discussão que envolvia as empresas nos anos 80 sobre diversificar seus quadros, hoje há uma mentalidade de que não há diversidade sem promover inclusão e a sensação de pertencimento. “Mesmo nas empresas mais diversas, se os funcionários não se engajarem e não se sentirem aceitos, acabam deixando o trabalho”, diz a pesquisa.

Seja por consciência ou mesmo estratégia, as empresas perceberam os benefícios da diversidade. 78% dos recrutadores afirmaram que investir em diversidade é uma forma de aperfeiçoar a cultura e 62% acreditam que ela gera melhora de desempenho dos funcionários. A grande maioria foca em diversidade de gênero (71%) – enquanto 49% em raça/etnia e 48% em idade. Já a promoção de inclusão se dá através da promoção de um ambiente que respeite opiniões diferentes (67%) e da orientação sobre a importância da diversidade aos líderes e gestores (47%). Para 38% dos recrutadores, o maior desafio hoje para promover a diversidade é encontrar “candidatos com perfis diversos”.

Um dos casos citados na pesquisa foi a da empresa do Vale do Silício, Lever, onde 50% do seu quadro de cerca de 150 funcionários são mulheres – que formam 43% dos engenheiros e 40% da diretoria. Para promover essa diversidade, a empresa mudou suas formas de recrutamento. Dispensou, por exemplo, o envio de fotos no currículo, passou a usar descrições da vaga mais inclusivas e retirou a indicação de salário a ser negociado (“homens costumam ser mais agressivos, o que mostra-se uma vantagem neste caso”, diz a empresa).

Novas técnicas de entrevista
A pesquisa mostrou que os recrutadores têm consciência de que os métodos tradicionais de entrevista são tediosos e ineficazes, mas ainda o utilizam em larga escala. 63% dos recrutadores afirmaram que elas falham em identificar as “soft-skills”, 57% em entender as “fraquezas” dos candidatos e 42% que elas promovem entrevistas com vieses preconceituosos. Algumas inovações estão surgindo para mudar esse modelo tradicional. Segundo o LinkedIn, há avaliações online para medir a capacidade do candidato de trabalhar em equipe e que permitem ter uma visão mais holística. Já existem dinâmicas onde empresas pedem que os candidatos resolvam um problema real, entrevistas marcadas durante um almoço ou café da manhã. No Brasil, 56% dos recrutadores afirmam que inovações no modelo da entrevista são “extremamente importantes”.

Big Data
Utilizar base de dados para contratar talentos não é um conceito recente. O que é novidade agora é o volume de dados disponíveis e a velocidade com a qual eles podem ser analisados. “Todos esses dados, novas máquinas e ferramentas de inteligência artificial, podem ajudar a prever quem a empresa precisa contratar – e não apenas correr atrás desses candidatos quando precisar”, diz o LinkedIn. Atualmente, o uso ainda é incipiente. 64% dos recrutadores entrevistados afirmaram que usam Big Data “às vezes” e 79% que pretendem utilizar, em alguns casos, nos próximos dois anos. A pesquisa mostra o caso da Novartis, que tinha dificuldades em contratar talentos nos escritórios de Mumbai e Bangalore – diante da imensidão populacional. Ao recolher e analisar dados com ferramentas específicas, a equipe mapeou os talentos de cada cidade cruzando dados de mobilidade e empregadores. O resultado, segundo a Novartis, foi conseguir atrair “talentos passivos” – diversificando o quadro – e tomar decisões mais rápidas.

Inteligência Artificial
Para 58% dos recrutadores, a inteligência artificial poderá ajudá-los a encontrar uma base mais ampla de candidatos. 67% dizem que essa tecnologia pode economizar tempo de seleção e para 43% deles afirmam que pode auxiliar a eliminar vieses preconceituosos na hora de selecionar. Um dos casos apresentados foi o da Vodafone, que reduziu pela metade o tempo de contratação em processos que utilizam robôs. Os candidatos fazem uma entrevista gravada – respondendo perguntas pré-definidas. Mas, ao invés dos recrutadores analisarem as respostas, são os robôs (computadores programados com algoritmos) que “assistem” aos vídeos. Máquinas avaliam os candidatos em 15 mil critérios – que vão desde da expressão facial, linguagem corporal e velocidade da fala. A partir disto, é feita uma seleção mais refinada para os recrutadores – humanos – entrevistarem os candidatos.

Geração Z chega ao mercado de trabalho

Os representantes mais velhos da Geração Z começam a chegar nas empresas, exigindo uma revisão nas práticas de gestão de pessoas.

Enquanto muitos executivos de recursos humanos ainda discutem formas de atrair e manter os jovens da chamada geração Y, os representantes mais velhos da geração seguinte, a Z, começam a ocupar as primeiras cadeiras no universo corporativo.

Dos 375 666 funcionários empregados nas 45 Melhores Empresas para Começar a Carreira, uma pesquisa realizada desde 2010 em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), 14% têm até 24 anos de idade. Considerando um estudo mais amplo e antigo — o das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (outro projeto de VOCÊ S/A com a FIA, que acontece há mais de duas décadas) —, 15% dos profissionais que atuam nessas companhias têm menos de um quarto de vida.

“Em 2020, a geração Z representará mais de 20% do mercado de trabalho e há executivos que ainda não pensaram nisso”, diz Bruce Tulgan, consultor de liderança e autor do livro O Que Todo Jovem Talento Precisa Aprender (Editora Sextante).

Ele cita algumas características da criação desses jovens que refletem em seu comportamento no serviço. Por exemplo, seus pais são conhecidos como “helicópteros”, aqueles que estão sempre de olho no filho e correm a seu resgate no primeiro sinal de problema. “É por isso que os Zs têm dificuldade no mundo corporativo. Eles foram acostumados a ser tratados como clientes, usuários de serviços e produtos entregues pelas autoridades e instituições — inclusive a escola. Eles não respeitam a figura autoritária, a não ser que sejam conquistados por ela”, afirma.

Com a popularização da internet e dos smartphones, os mais novos cresceram conectados, com acesso a tudo. A hierarquia — conceito baseado na antiga ideia de que quem tinha conhecimento tinha poder — deixou de fazer sentido para eles.

São o que Ademar Bueno, professor de economia sustentável na Escola de Economia de São Paulo e coordenador do Laboratório de Inovação Social da Fundação Getulio Vargas, chama de “tem-tem”. “Estou falando de jovens das classes A e B, sem limite de conexão, que foram premiados por tudo, têm todos os bens materiais, não sabem lidar com a perda — em muitos casos, nem com a morte, já que seus avós e até bisavós ainda estão vivos — e não aprenderam a ouvir não.”

Essa geração, segundo uma consultoria, chega à idade ativa com energia, entusiasmo e muita preparação técnica. Seus representantes são os verdadeiros “nativos digitais”, uma vez que quem completou 19 anos antes do último mês de setembro nasceu num mundo em que já existia o Google. A entrada desse grupo nas corporações deve influenciar — ou acelerar — mudanças nas práticas de gestão de pessoas.

Foi o que já aconteceu na Ikê Assistência, que vende de reboque de automóveis a assistência a vítimas de crimes. Com 34% dos 261 empregados sendo da geração Z, a área de recursos humanos, no ano passado, começou a organizar comitês multidisciplinares para debater processos, soluções de problemas e novas ideias — a fim de atender à vontade desse público de participar das decisões.

Os convidados entram na sala sem crachá, depois de um sorteio. “Queremos criar um ambiente colaborativo, democrático e aberto, onde não haja hierarquia e as ideias sejam bem-vindas”, diz Eliane Soares, diretora de RH. O código de vestimenta foi abolido porque “não fazia mais sentido”, o treinamento passou para plataformas digitais e a comunicação migrou para o celular. “As mudanças foram feitas por causa dos jovens, mas todos se beneficiam delas”, afirma Eliane. Como resultado, a rotatividade da empresa caiu de 12% para 4%.

Eles querem aprender

A pesquisa do Guia As Melhores Empresas para Começar a Carreira, destinada a profissionais de até 26 anos, indica que a principal razão para eles trabalharem numa organização é perceber que estão aprendendo e que têm oportunidade de se desenvolver (29%); seguida do fato de se sentirem satisfeitos e motivados com o serviço que realizam (20%). Ademar Bueno, da FGV, explica que o maior desejo do jovem é se desenvolver, mas ele não sabe a melhor forma de fazer isso. A empresa paranaense DB1 Global Software encontrou um caminho.

Para incentivar o aprendizado técnico dos funcionários, ela “gamificou” os cursos. Lançou, em maio, o jogo Mestre dos Códigos, que traz uma série de atividades práticas em desenvolvimento de software para testar o nível de conhecimento dos profissionais em diversas linguagens de programação.

Cada linguagem é representada por um território, que, para ser conquistado, exige o cumprimento de 15 tarefas. Ao vencer cada batalha, o empregado ganha uma recompensa; a primeira, por exemplo, dá direito a um cordão para crachá com o tema do jogo. A partir daí, a cada cinco atividades completadas, ele conquista um novo nível e recebe as insígnias de escudeiro, cavaleiro ou mestre. “O jogo está vinculado ao plano de desenvolvimento individual dos funcionários e permite ao gestor acompanhar a evolução de cada membro da equipe”, diz Natália Kawatoko, gerente de RH da DB1.

Com 71% da liderança sendo da geração Y e já tendo 25% de jovens da Z, Natália nota as diferenças. “A geração Y é mais ansiosa e impaciente”, diz Natália. Já a Z é técnica e tem dificuldade de comunicação. “E, até o momento, nenhum Z demonstrou interesse em ocupar cargos de gestão.”

Desvio de comportamento

A principal falha na formação desses jovens, segundo o professor da FGV, é comportamental. “Como estão acostumados a receber recompensas, eles se frustram muito rápido”, diz Bueno.

Reforça esse comportamento a “infantilização do ambiente e das relações de trabalho” causada pelas empresas na ânsia de atrair esses profissionais. “Algumas organizações adotam um ambiente que reflete o da casa dos pais, com sofás para soneca, videogame e geladeira cheia de doces”, diz Gilson Magalhães, presidente da desenvolvedora de software Red Hat no Brasil. “O problema é que, em vez de desenvolver nesse funcionário a noção de profissionalismo, a companhia quer conquistá-lo pelo mimo, como os pais que se sentiam culpados por trabalhar muito e enchiam as crianças de coisas.”

Lá, a palavra de ordem é justamente liberdade — e o desafio é deixar livre e garantir a excelência no serviço. “Você precisa dar autonomia e responsabilidade na mesma medida”, diz Magalhães. Na Red Hat, desde políticas de flexibilização do trabalho, migração do treinamento para plataforma online, abolição do código de vestimenta, diversidade, autonomia para realizar as tarefas, gestão participativa, tudo está relacionado ao livre-arbítrio para o funcionário ser quem realmente é e trabalhar da forma que quiser — de preferência, comprometido com a organização.

Terceirização não derruba os salários, mostra estudo

A terceirização não derruba o salário do brasileiro, mostram dados de mais de 13 milhões de trabalhadores acompanhados de 2007 a 2014 (ano das estatísticas mais recentes).

Segundo estudo publicado na última quarta (30) na revista “Estudos Econômicos”, da USP, empregados que passaram a ser terceirizados -ou seja, passaram a ser registrados por uma empresa que intermedeia serviços, em vez de serem empregados diretos- tiveram perda salarial média de 2,3% no período.

Já terceirizados que passaram a ser empregados diretos tiveram alta de 4,7% da remuneração. O resultado é o mesmo quando a saída do emprego foi por vontade própria ou por decisão do patrão.

“O estudo desmonta o mito de que a terceirização precariza o salário”, diz Eduardo Zylberstajn (EESP/FGV e Fipe), um dos autores, com Guilherme Stein (Fundação de Economia e Estatística Siegfried Emanuel Heuser) e Hélio Zylberstajn (FEA/USP).

“As pessoas costumam acreditar que o funcionário de uma fornecedora de mão de obra ganharia muito mais se fosse contratado diretamente pela empresa em que trabalha. Mostramos concretamente que isso não acontece”, afirma o economista.

LARANJAS E BANANAS

Segundo ele, o equívoco vem de comparações equivocadas entre funções, empresas e pessoas diferentes.

É o caso de artigo publicado pela Central Única dos Trabalhadores em 2014, que comparava o salário médio de setores passíveis de terceirização com o de todos os outros e encontrava diferença de 24,7% no valor.

A terceirização no Brasil é concentrada em áreas como limpeza, segurança e telemarketing, de remuneração mais baixa. Ao comparar esses salários com o de todos os outros trabalhadores, a realidade é distorcida, argumenta Zylberstajn.

CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHADORES

Média

Para chegar a uma medida mais precisa, o estudo levantou dados dos empregados em seis ocupações tipicamente terceirizáveis: manutenção de equipamentos, vigilância, tecnologia da informação, limpeza, pesquisa e desenvolvimento e telemarketing.

Depois, identificou quais eram contratados por firmas dessas seis áreas e quais eram registrados em empresas de outros segmentos.

A análise controlou o efeito de características como idade, sexo, experiência e formação. Os economistas também afastaram a interferência de itens que poderiam ser valorizados pelos empregadores, mas não são observáveis nos dados, como dedicação, maturidade emocional, confiabilidade ou capacidade de comunicação.

Para controlar esse efeito, acompanharam um mesmo trabalhador ao longo do tempo e compararam as mudanças no seu salário de acordo com a forma de contratação -por exemplo, um mesmo vigia que deixou uma indústria e foi para uma empresa de serviços de vigilância, ou um faxineiro de uma empresa de limpeza que passou a ser contratado de um escritório.

No total, estudaram-se 13.375.996 trabalhadores contratados com carteira assinada no país e observaram-se 422.483 mudanças de terceirizado a direto e 397.008 na direção contrária.

POR QUE O MITO?

O estudo também identificou diferenças expressivas entre as seis atividades.

No telemarketing, o trabalhador perde em média quase 9% de sua remuneração quando vira terceirizado. Já os vigias que deixaram um contratante direto por uma terceirizada tiveram alta no salário, de 5% em média.

Zylberstajn sugere duas hipóteses para que a terceirização seja vista como um modelo que precariza salário e condições de trabalho.

Uma é que há empresas que contratam o serviço de companhias que não recolhem os encargos e, por isso, baixam muito seu custo. “Não é proibindo a terceirização que se resolve isso. Na origem do problema está a prática ilegal da prestadora, não o modelo de contratação.”

O segundo motivo para a “demonização” da prática, segundo o economista, é que ela traz dificuldade para os sindicatos. Por exemplo, se as montadoras do Grande ABC contratarem serviços de empresas de outras regiões, a representação sindical fica pulverizada e o sindicato dos metalúrgicos perde força.

A falta de critério na comparação dos salários também pode explicar parte da imagem da terceirização.

Quando se observam os dados de todos os trabalhadores das seis áreas estudadas, independentemente da ponderação pelas características das empresas e dos funcionários e de eles terem ou não mudado de empregador, a remuneração média dos terceirizados fica 17% abaixo da dos empregados diretos.

O estudo usou dados da Rais (Relação Anual de Informações Sociais), do Ministério do Trabalho. A relação tem informações detalhadas sobre todos os vínculos de emprego registrados no Brasil (empresas privadas e administração pública enviam anualmente dados sobre salário, início do vínculo, afastamentos) e características sociodemográficas (idade, escolaridade, raça/cor, gênero).

O que é gestão de pessoas com foco estratégico

O avanço tecnológico e a inserção da geração millenial no mercado de trabalho trouxeram grandes desafios para a gestão de pessoas nas organizações. Estes aspectos levantaram questões sobre o real papel do departamento de recursos humanos e a necessidade de um olhar mais humano para os colaboradores.

Muitas empresas esquecem que as pessoas são a base de qualquer estratégia e não integram os funcionários em seus processos estratégicos. Essa atitude faz com que a taxa de desmotivação e desinteresse aumentem consideravelmente. O resultado é a construção de uma equipe que não se preocupa com os resultados da empresa ou se envolve com os propósitos organizacionais.

É importante olhar para a forma como o negócio está sendo conduzido e se as pessoas estão recebendo a atenção necessária. Quando um funcionário trabalha em uma empresa que não oferece perspectivas de crescimento ou investe em aspectos básicos de qualidade de vida, ele nunca se sentirá envolvido.

Como mudar essa situação? Focando em uma liderança estratégica e inteligente! Para te ajudar nesse processo, no artigo de hoje você irá aprender o que é gestão de pessoas com um foco estratégico voltado para o desenvolvimento dos colaboradores.

Leia o artigo para aprender:

O que é gestão estratégica de pessoas

A gestão de pessoas é a peça central de qualquer organização e garante que toda a equipe tenha um desenvolvimento adequado às suas necessidades profissionais. Todas as suas atividades estão relacionadas ao aprimoramento das habilidades, reconhecimento e retenção dos funcionários.

Em uma gestão estratégica de pessoas há um alinhamento entre todos os objetivos e propósitos organizacionais. Ou seja, tudo aquilo que a empresa planeja deve girar em torno do capital humano e suas necessidades. Esse processo é essencial para que um negócio permaneça competitivo e em constante crescimento na era da inovação. Afinal, são as pessoas que possuem a capacidade de aprendizado e geração de recursos.

Quando esse sistema de gestão é adotado, o departamento de recursos humanos é colocado como parceiro direto do negócio. Ele passa a responder estrategicamente no processo de tomada de decisões e inserção de novos métodos motivacionais que visam aumentar a produtividade dos colaboradores.

Podemos dizer que a gestão estratégica é composta por 4 etapas básicas:

1 – Avaliação de desempenho

Essa é uma excelente forma para acompanhar e compreender a evolução do desempenho dos funcionários. Ela precisa ser realizada regulamente para que as necessidades da equipe e da empresa encontrem um equilíbrio. Além disso, é fundamental oferecer treinamentos, bonificações e planos de carreira detalhados.

2 – Feedback

Essa é uma etapa que está ao lado da avaliação de desempenho e não pode nunca ser esquecida. Quando usado corretamente, o feedback consegue identificar os pontos fortes no trabalho de uma pessoa e aqueles que precisam de aprimoramento.

O importante é instruir o colaborador para que os fatores que afetam sua produtividade sejam evitados e, quando necessário, promover um treinamento mais profundo. Além disso, é essencial reconhecer quem alcançou um bom desempenho.

3 – Meritocracia

O reconhecimento deve ser feito através do sistema de recompensas da meritocracia. Ou seja, quando um funcionário consegue cumprir todas as metas estabelecidas ele é premiado e reconhecido. Isso pode ser feito através de bonificações, viagens e outros incentivos.

4 – Realocação

A realocação é uma alternativa para reduzir a taxa de rotatividade de pessoal. Quando um colaborador sente dificuldades em uma área, ele pode ser inserido em outra função que tenha relação com suas habilidades e os pontos positivos observados na avaliação de desempenho. Esse processo evita demissões desnecessárias e aproveita os talentos que a sua empresa já possui.

Uma dica é utilizar a gestão por competências para auxiliar nessa etapa. Ela identifica quais as habilidades que a empresa necessita e identifica o perfil profissional mais adequado para cada função.

Integrando as etapas

Enxergar essas etapas de forma individualizada e fragmentada é um erro muito comum entre os gestores. Todas elas precisam ser realizadas simultaneamente e com conectividade. Para isso, você pode utilizar ferramentas e técnicas capazes de integrá-las.

Uma dica é utilizar a gamificação em conjunto com uma plataforma de acompanhamento da produtividade da equipe. Essa metodologia é bastante flexível e pode ser adaptada à realidade em que a sua empresa está inserida.

Caso a dificuldade central da sua equipe seja se concentrar durante o expediente, a gamificação pode te ajudar com a inserção de elementos interativos e a criação de desafios que prendam a atenção dos funcionários. Definir metas também garante que cada pessoa tenha consciência dos prazos para suas tarefas.

Outra possibilidade é utilizar a gamificação em treinamentos, seleção de pessoal e incentivos para aumentar as vendas.

Otimizando os processos do RH

Depois de compreender o que é gestão de pessoas com foco estratégico e as etapas necessárias para que ela seja realizada corretamente, chegou o momento de otimizar os processos do seu departamento de recursos humanos.

Se você acredita que o RH é o único responsável pelas tarefas de gestão de pessoas, está totalmente errado e deve mudar esse pensamento agora mesmo. Os líderes também precisam se envolver!

Pensando nisso, existem algumas questões que todos os envolvidos com a gestão de pessoas precisam saber.

1 – Dominar habilidades essenciais

Líderes e profissionais de RH devem buscar continuamente aprimorar suas habilidades e de toda a equipe. Além disso, eles precisam gerenciar esses recursos de forma que estejam alinhados aos objetivos organizacionais. Somente isso garantirá o aumento da competitividade organizacional e a melhoria dos resultados.

2 – Focar na geração de valor

Quando as estratégias da sua empresa são voltadas para a geração de valor, elas serão orientadas de acordo com os critérios de quem realmente importa: as pessoas (clientes internos e externos).

3 – Acompanhamento dos investimentos x resultados

É importante acompanhar a rentabilidade de investimentos feitos na área de gestão de pessoas. A ideia de qualquer aplicação é gerar um retorno positivo para a empresa e os colaboradores, mas nem sempre será assim. Qualquer que tenha sido o seu investimento, mesmo que pequeno, os resultados precisam ser acompanhados e analisados.

4 – Ficar atento às tendências de mercado

Observar o mercado e as tendências na sua área de atuação é essencial. As empresas que não se adaptam podem perder a credibilidade diante dos stakeholders e reduzir a motivação interna. Uma dica é sempre ficar de olho nos métodos inovadores de gestão de pessoas que têm surgido para aplicar na sua organização.

5 – Usar a tecnologia como aliada

Nem sempre a tecnologia será uma vilã da produtividade, ela pode ser uma aliada para envolver e engajar os seus colaboradores. Usar os aplicativos corretos pode otimizar o seu trabalho e garantir que a sua equipe permaneça sempre motivada.

6 – Atrair e reter talentos

Essa questão é uma das mais importantes dentro da gestão de pessoas e ajuda na redução dos índices de turnover. Porém, ela precisa ser feita de modo que os funcionários cresçam e se desenvolvam profissionalmente. Por isso que as etapas estratégicas que citei no início do artigo são tão importantes!

7 – Comunicar mudanças

Por último, está a comunicação das mudanças feitas na organização. Os aspectos que forem alterados precisam ser comunicados aos colaboradores, independentemente do nível hierárquico que estão inseridos. Claro, nem tudo deve ser informado – algumas coisas são de responsabilidade apenas dos líderes e gestores.

Implementando mudanças

Existem diversos programas que muitas empresas utilizam para melhorar a motivação e envolvimento de seus funcionários no ambiente de trabalho. São algumas atitudes simples que demonstram como o RH e os líderes se preocupam com o bem-estar dos clientes internos.

Algumas dicas que você pode implementar na sua empresa:

Invista em gamificação no trabalho para reduzir a monotonia das atividades diárias;
Ofereça um momento em que os funcionários tenham contato com os seus superiores para discutirem ideias e opiniões;
Abra espaço para que os colaboradores apresentem sugestões e projetos de solução de alguns problemas da empresa;
Implemente programas que incentivem os estudos e a aprendizagem;
Foque em programas que melhore a saúde dos colaboradores, como ginásticas e acompanhamento psicoemocional;
Incentive pequenas pausas entre as atividades para que a equipe relaxe e retorne ao trabalho com força total;
Promova eventos artísticos que reconheçam os outros talentos dos funcionários;
Ofereça a participação nos resultados para quem alcançar as metas estabelecidas.

Conclusão

Investir em uma gestão estratégica de pessoas nunca foi tão importante como agora. Vivemos em um cenário de constante mudança que exige das empresas inovação e foco nas pessoas como fator essencial de crescimento. Nunca tire isso da sua mente e procure aprimorar os seus processos de liderança e gestão continuamente. Desse modo, é importante ficar atento às exigências do mercado para adaptar a empresa sempre que necessário.

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