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Entenda como funciona o conceito de trabalho intermitente

O conceito de trabalho intermitente foi incorporado recentemente no mercado de trabalho por meio da reforma trabalhista, que trouxe novas mudanças para as condições de emprego no País.

Até então, os contratos clássicos consistiam no estabelecimento de um período de tempo em que o colaborador deve ficar à disposição de seu empregador — geralmente, 40 horas semanais, distribuídas de segunda a sexta-feira. Com a criação do conceito de trabalho intermitente, no entanto, surgiu a possibilidade de um trabalhador ficar à disposição de seu empregador, esperando pelo chamado para um serviço.

A diferença do modelo convencional para o trabalho intermitente é que no primeiro, independentemente de o funcionário prestar ou não algum serviço, ele tem direito a receber pelo tempo que foi contratado. O novo modelo, porém, prevê que o trabalhador só receba pelo serviço prestado.

Como funciona o trabalho intermitente?

Como foi dito, este formato de trabalho prevê que o colaborador só receba pelos serviços prestados. Outra diferença desse modelo é que o funcionário poderá escolher se deseja ou não prestar os serviços solicitados, diferentemente do que acontece no modelo tradicional, em que a recusa por realizar determinado serviço pode acarretar na dispensa por justa causa.

Além disso, o empregado que escolher trabalhar por contrato de trabalho intermitente poderá manter contrato com várias empresas ao mesmo tempo. Dessa forma, caberá a ele escolher entre dois empregadores, caso eles solicitem serviços para um mesmo período de tempo.

As regras para a contratação de trabalho intermitente garantem que o contratante solicite os serviços dentro do prazo de três dias úteis. Diante da solicitação, o colaborador tem até um dia para responder se aceitará ou não a proposta. Caso não responda nada, fica subentendido que ele não aceitou a solicitação. No entanto, caso a solicitação seja aceita e o trabalho não seja realizado por algum motivo, a parte responsável por descumprir o acordo deverá pagar uma quantia referente a 50% do valor combinado.

Existem algumas discussões sobre as consequências que esse novo modelo poderá trazer para os países que o adotaram. Alguns estudiosos afirmam que o trabalho intermitente é uma modalidade que aumenta a chance de precarização dos serviços, elevando ainda mais os níveis de desigualdade.

No entanto, ao mesmo tempo em que existem aqueles que criticam esse novo modelo, há também quem o defenda. Isso porque, com o contrato de trabalho intermitente, o funcionário pode acumular contratos, ou seja, pode trabalhar para quantas empresas desejar e ainda escolher por aquela que paga mais.

A vantagem desse modelo é que os níveis de desemprego tendem a cair, pois as empresas não hesitarão em contratar funcionários para quando precisarem de serviços. Por outro lado, a adoção deste tipo de contrato pode trazer uma queda nos salários.

Para que serve a psicologia positiva nas organizações?

As organizações vêm percebendo que focar nos pontos fortes da equipe é melhor do que criticar

Muito facilmente nos esquecemos disso, mas toda e qualquer empresa é formada por pessoas. Pessoas que riem, choram, erram e acertam o tempo todo. E dependendo do estímulo que recebem, podem dar a volta por cima facilmente e mostrar seus valores ou simplesmente desistir e desfalcar uma equipe, comprometendo o desenvolvimento da empresa.

Aos poucos, as empresas estão se dando conta de que com ações mais estratégicas é possível extrair o melhor dos funcionários e, dessa forma, conseguir deles a motivação necessária para manter os projetos da empresa a todo vapor. Essas medidas fazem parte da chamada psicologia positiva.

O que é psicologia positiva?

A ciência, criada nos anos 90, pelo psicólogo americano Martin Seligman, tem três objetivos: levar a psicologia a se preocupar tanto com os pontos fortes quanto com as fraquezas do ser humano, dar atenção aos pontos fortes na mesma medida que se propõe a reparar danos e tornar a vida de pessoas comuns mais gratificante, por meio do reconhecimento de talentos.

Enquanto a psicologia tradicional se preocupa em tratar problemas como ansiedade, depressão e baixa autoestima, a psicologia positiva chegou para enfatizar o que torna a vida plenamente feliz, apostando que enaltecer a qualidade de vida é mais importante do que somente apontar os erros.

Ao aplicar os princípios da psicologia positiva nas organizações passa-se a evidenciar os pontos fortes do ambiente e dos colaboradores. Isso não significa que os problemas sejam esquecidos, mas é uma forma de deixar claro para os colaboradores de que os talentos deles são capazes de solucioná-los. Dessa forma, a empresa desperta o melhor de cada funcionário, tornando-o mais forte pessoal e profissionalmente e mais engajado.

Funcionário feliz, empresa feliz

Ninguém quer ser conhecido dentro de uma organização por suas fraquezas e erros. Tanto é que quando o ocorre uma mudança de postura, ou seja, quando o colaborador é lembrado por suas virtudes, sua autoestima aumenta e ele se torna mais produtivo, o que, por consequência, só tende a trazer benefícios para a empresa.

O bem-estar do funcionário, quando ativado corretamente, não se restringe apenas à execução de tarefas. Felicidade, assim como a negatividade, são capazes de contagiar quem está por perto, influenciando nos resultados das tarefas. Com isso, um funcionário que se sente reconhecido terá um bom relacionamento interpessoal, será mais autoconfiante e terá menos motivos para ser improdutivo ou se tornar uma pessoa tóxica.

Pode-se dizer que aplicar a psicologia positiva é desafio para as empresas, que tradicionalmente desencorajam seus colaboradores a serem mais felizes ao enfatizar apenas as falhas. Ao mesmo tempo, esta ciência vem para mostrar que é possível olhar os problemas do dia a dia empresarial por outros ângulos, dando a gestores e equipes a chance de buscar novas formas soluções assertivas e resultados mais rápidos, o que certamente só traz benefícios para todos os envolvidos.

Fonte: MundoCarreira

Geração Y: o que querem os millennials e o que os motiva?

A geração Millennials tem se destacado cada vez mais no mercado de trabalho ocupando postos de liderança, abraçando títulos de especialista ou até criando seus próprios negócios. Todavia, quem realmente pertence à essa geração e o que deseja?

Também chamada de geração Y, ou geração da internet, são pessoas que nasceram entre a década de 80 e 90. É considerada a primeira geração verdadeiramente globalizada, por isso está sempre conectada e é multitarefa.

É extremamente importante que os profissionais de RH entendam o que atrai e motiva essa geração, pois só assim é que é possível construir estratégias consistentes. Pensando nisso, criamos um guia para você. Confira, agora, 5 fatos que realmente motivam a geração Millennials!

Recompensas baseadas em meritocracia

Essa geração é muito dedicada e não se preocupa em deixar de aproveitar algumas horas com a família ou com os amigos para se dedicar a um projeto. Contudo, também, deseja ser recompensada por isso, daí a importância da meritocracia.

Para ficar claro, meritocracia significa fazer por merecer, ou melhor, recompensar os profissionais pelos seus resultados. Nas empresas deve haver políticas claras de premiação, garantindo que os talentos sejam recompensados pelos resultados, e não pela proximidade com os líderes.

Propósito claro pelo qual lutar

Se o único objetivo do empreendimento é ganhar dinheiro, então, será difícil engajar e reter a geração Y durante um período de longo prazo. Segundo a PwC, empresas que possuem verdadeiros propósitos são 5.3 vezes mais eficazes em reter os Millennials, um número considerável.

Flexibilidade na jornada de trabalho

Talentos pertencentes à essa geração acreditam que é possível equilibrar a vida pessoal e a profissional, especialmente com o advento de tecnologias que permitem o trabalho remoto. Não por acaso, muitas companhias já investem em trabalho home office.

Há outras formas de tornar a jornada de trabalho mais flexível, como permitir pequenas pausas ao longo do expediente. Algumas organizações também usam o banco de horas, assim os talentos podem se valer do tempo excedente para viajar ou ficar com a família.

Feedback constante e consistente

O feedback é um retorno de informação, isto é, falar para os profissionais o que tem sido feito de positivo ou negativo na empresa. Esse retorno é muito bem visto pela geração Y, sendo uma forma de melhorar continuamente. Porém, é preciso ter equilíbro para que o feedback não se torne uma “broca” sem sentido.

Ascensão e reconhecimento profissional

Os profissionais dessa geração são ansiosos e não desejam passar vários anos para ocupar um cargo de liderança, como fizeram os seus pais. Por essa razão, é importante ter um plano de carreira bem definido, que indique as posições que podem ser ocupadas na empresa.

Essa também é uma forma de reconhecer os colaboradores pelo esforço empregado diariamente. Segundo pesquisa da Towers Watson, há um aumento médio de 60% no desempenho de um profissional quando reconhecido por seu superior.

Veja, agora, você está por dentro do assunto! Lembre-se sempre que a geração Millennials é muito empenhada no que faz, mas não está disposta a sacrificar os seus princípios ou esperar vários anos para crescer. Então, invista em meritocracia, plano de carreira e nas outras dicas aqui citadas. Assim, será possível atrair, motivar e reter profissionais da geração Y.

HRTechs prometem desburocratizar processos de gestão de pessoas

Depois das fintechs, surgem as startups que pretendem, também, agilizar os processos do RH

Profissionais cada vez mais insatisfeitos, alta rotatividade, absentismo, reforma trabalhista, e-social. A lista de desafios da área de recursos humanos das companhias é extensa. Para tentar tapar cada um desses buracos, pequenas empresas fortemente baseadas em tecnologia têm surgido no Brasil. Depois das fintechs, das agrotechs, das insurtechs e das edutechs, chegou a vez das HRtechs.

A grande novidade dessas startups é a aplicação de análise de dados e inteligência artificial em todas as práticas de gestão de pessoas, desde a operação da folha de pagamentos e a administração de benefícios até o recrutamento e seleção e as avaliações de desempenho.

Esse negócio tem atraído empreendedores e investidores globalmente. Segundo a consultoria CB Insights, as HRtechs captaram 7,3 bilhões de dólares em todo o mundo de 2012 a 2016. A maior parte dos recursos foi levantada por empresas nos Estados Unidos (62%), mas três brasileiras aparecem entre as 65 startups com os maiores aportes no período: Emprego Ligado, GoIntegro e Xerpa. Com novos empreendimentos nascendo todos os dias, é impossível saber quantos voltados para gestão de pessoas existem. A Associação Brasileira de Startups (ABStartups) tem atualmente 17 associadas com esse perfil, mas VOCÊ RH mapeou pelo menos outras 20 que atuam no ramo.

Assim como as fintechs surgiram para desburocratizar os serviços bancários, a origem das HRtechs se conecta a uma mudança de cultura e de esquemas de trabalho. Há, dentro das companhias, um deslocamento das funções de recursos humanos, de um departamento burocrático para uma área estratégica de seleção e retenção de talentos que ajude a melhorar os resultados dos negócios.

Essas startups especializadas ajudam a imprimir velocidade às práticas de gestão do capital humano — algo pelo qual o líder de RH tem sido cobrado. Sem falar na conexão com o público jovem, uma massa crescente nos ambientes corporativos. “Existe hoje uma grande preocupação vinculada à transformação geracional que demanda adaptações na proposta de valor e nas experiências que a companhia precisa entregar. A tecnologia é uma delas”, diz Marcelo De Lucca, sócio de gestão de pessoas, performance e cultura da consultoria e auditoria KPMG, na qual 80% do quadro de funcionários tem até 36 anos.

Contratação a jato

Assim como a prioridade do RH é atrair e manter os melhores talentos, boa parte das HRtechs atua em recrutamento e seleção. Elas buscam desenvolver ferramentas para tornar o processo mais escalável, tirando o peso da análise de milhares de currículos pelos profissionais de recursos humanos. A promessa das startups é localizar o perfil de candidatos que a empresa precisa e, ao mesmo tempo, o perfil de empresa que o candidato procura.

A fabricante de bebidas Ambev fez um piloto para contratar pessoas para as áreas operacionais e de vendas usando os serviços da Rankdone, um marketplace de testes para conhecimentos técnicos que ajuda na seleção dos candidatos. Segundo Gisele Takekawa, gerente de gestão e pessoas da Ambev, os candidatos que usaram o sistema reportaram uma satisfação de 96% — e o tempo de triagem dos candidatos caiu 70%. A plataforma agora será ampliada para todos os processos seletivos. Outro aplicativo que trouxe agilidade no recrutamento foi o Indique um Amigo, desenvolvido pela Luxfacta e instalado em 2016. Ele automatizou o tradicional costume de os funcionários levarem currículos de conhecidos que desejam trabalhar na Ambev. “A rotatividade dos empregados contratados por esse sistema é metade da de outras fontes”, diz a executiva.

Com 4 200 funcionários, a KPMG testou os serviços de mais de dez HRtechs no último ano. Uma delas foi a plataforma da Matchbox para a contratação de trainees. A startup usa inteligência artificial, realidade virtual e games para oferecer uma experiência melhor nos processos seletivos. A novidade começa na candidatura às vagas, que substitui os tradicionais formulários por um software que simula uma conversa com o jovem (solução conhecida como chatbot) para coletar suas informações. Na etapa de seleção, em vez de testes psicológicos, games para avaliar a habilidade de o profissional resolver problemas. O programa diminuiu em 20% o tempo de preenchimento das vagas, segundo Marcelo De Lucca.

A inteligência artificial usada pelas HRtechs ajuda o RH ao reunir informações que os próprios departamentos pessoais têm, mas que geralmente estão espalhadas e fragmentadas em diversos sistemas. “Com os dados reunidos, associados ao people analytics, é possível saber, por exemplo, quais são os profissionais dentro da companhia que têm melhor desempenho, quais suas características, e contratar pessoas com o mesmo perfil”, diz Marcel Lotufo, CEO da Kenoby, startup de recrutamento e seleção.

Com sistemas mais eficientes, as corporações conseguem reduzir os custos dos processos de recrutamento e da vacância de cargos. A fabricante de cosméticos Natura passou seis meses tentando encontrar um desenvolvedor mobile. “A posição era complexa, com alta exigência de perfil e oferta pequena no mercado”, diz Flavio Pesiguelo, diretor de pessoas e cultura na Natura, que emprega 6 400 pessoas. Ele contratou a plataforma Revelo e, uma vez criado o perfil da vaga, em menos de 1 minuto o sistema gerou uma lista de quatro candidatos para ser entrevistados. Em sete dias, o profissional foi empregado.

Contudo, como a história das HRtechs é recente, não houve tempo suficiente para os líderes de recursos humanos mensurarem se as contratações são, de fato, mais eficientes. Mas a percepção de quem já usa a plataforma vai nessa linha. “De acordo com o feedback da liderança, houve maior assertividade na qualidade da contratação”, diz De Lucca, da KPMG.

Cabe no bolso

Além da agilidade, o custo acessível também explica o boom das HRtechs. A maioria vende o uso do sistema ou do aplicativo como se fosse uma assinatura, o que no jargão de TI é chamado de “software as a service”. Baseado na nuvem (em outro jargão, na cloud), isso elimina os programas proprietários, a compra de máquinas e os gastos com equipes especializadas.

Flavio Pesiguelo, diretor de pessoas da Natura: ele passou seis meses tentando preencher a vaga de desenvolvedor mobile pelos meios tradicionais | Omar Paixão

Os preços cobrados variam de acordo com o serviço prestado e a customização dos sistemas. O custo é calculado com base no tamanho da empresa: com até 50 empregados; de 51 a 100; e assim por diante. Serviços mais simples, como de distribuição de holerites, começam com assinaturas a partir de 100 reais mensais para organizações de até 50 profissionais e podem passar de 10 000 reais para aquelas com milhares de trabalhadores. Assinaturas de sistemas complexos, como os de análise de dados e comportamento que utilizam inteligência artificial, começam em 1 000 reais para pequenas empresas e podem chegar a 50 000 reais para as grandes.

Marcelo Abreu, especialista de tecnologia da informação da Ambev, avalia que outra vantagem das HRtechs é a flexibilidade de construir ferramentas para atender a demandas específicas. A desvantagem é que, por se tratarem de startups, muitas vezes suas estruturas de suporte técnico não suportam o atendimento às corporações maiores. “Mas isso é manejável, e conseguimos ajudá-las”, diz.

Não dá para negar que a taxa de mortalidade dessas novatas ainda é alta. Mas, segundo Guilherme Massa, cofundador da aceleradora Liga Ventures, um contrato de 50 000 reais, acordado com um grande cliente, pode assegurar a sobrevivência da startup — na verdade, pode significar até que seu faturamento duplicou.

E fica um alerta para o líder de recursos humanos. Companhias clássicas não devem encarar as HRtechs como seus demais fornecedores tradicionais. “Elas se arriscam não só em novos mercados mas também em formas inéditas de entregar um produto. Então, não espere por três cotações de um projeto, porque provavelmente não haverá muitas empresas fazendo aquilo”, afirma Massa.

Tendências e desafios para 2018: quais profissionais as empresas querem?

Áreas relacionadas a gestão e negócios devem ter um reaquecimento nos próximos anos

O Brasil vive um momento de otimismo na economia. Em 2017, a ordem foi “arrumar a casa”. Nos anos anteriores, as dificuldades do cenário impuseram muitos desafios às empresas. Algumas fecharam as portas, outras precisaram enxugar custos e redefinir todas as suas estratégias.

Mas, para 2018, a perspectiva é de crescimento. E o que muda nesse contexto para a gestão e no mercado profissional?

Depois de uma fase marcada pelas demissões e aumento do desemprego, o país retoma agora o ciclo positivo. As oportunidades estão voltando e as empresas novamente estão contratando. As organizações procuram agora por novos profissionais, com novas habilidades e prontos para encarar um mercado em processo de mudança.

Possuir graduação em Administração, Ciências Contábeis, Gestão Comercial, Recursos Humanos, Marketing ou Processos Gerenciais pode ser um diferencial. Essas áreas englobam os elementos mais essenciais para a criação de novos negócios e expansão dos já existentes.

Mais do que técnicos em áreas específicas, como foi o caso do período em que as commodities estavam em alta e o Brasil vivia um boom no setor de petróleo e gás, o novo cenário prevê a demanda por profissionais mais ligados à estratégia e aos processos de crescimento das organizações.

Você está pronto ou pronta para encarar esses desafios?

Se atualizar é a saída

Para garantir a vaga ideal e ter sucesso com suas estratégias, é preciso buscar atualização e qualificação constantemente. O profissional precisa estar atento ao setor, as mudanças no comportamento e nos hábitos de compra do consumidor.

Mas como se atualizar ou cursar ensino superior em um mundo de extrema correria e falta de tempo? A educação a distância pode ser a solução ideal.

Você tem a liberdade de escolher seus horários e locais de estudo, podendo aprender de qualquer lugar, no computador, notebook e até mesmo no celular. O mais importante é garantir uma instituição de excelência e que forneça materiais didáticos elaborados por professores mestres e doutores.

Entre as diversas instituições que oferecem cursos a distância, a Unigran Net é uma das pioneiras do ramo no Brasil. Atualmente o centro universitário oferta 27 cursos de Graduação a Distância, 11 Semipresenciais, 24 cursos de Pós-Graduação e 26 Cursos Livres em mais de 100 polos no Brasil, nos Estados Unidos, no Japão e em oito países da Europa (Alemanha, Bélgica, Espanha, Inglaterra, Irlanda, Itália, Portugal e Suíça).

A Unigran Net faz parte do grupo Unigran Educacional e carrega a essência de uma instituição de ensino com 41 anos de história e nota 4 pelo Índice Geral de Cursos (IGC) do MEC. Nela, com certeza você encontrará a saída para se atualizar e ser um profissional de negócios capaz de planejar e executar ações para otimizar processos, diminuir custos, aumentar a produtividade e a lucratividade de uma empresa.

As principais competências mentais a serem desenvolvidas

Vivemos algumas crises de valores em várias esferas da sociedade. Diante disso, que competências desenvolver na escola e na empresa? Howard Gardner nos dá esta resposta

Howard Gardner é internacionalmente conhecido pela sua Teoria das Inteligências Múltiplas. No entanto, uma das consequências do seu estudo relaciona-se ao âmbito mais geral: política e relacionamento humano.

Umas das leituras mais interessantes, dos últimos tempos, para mim é o livro As cinco mentes para o futuro, que enfoca as cinco habilidades cognitivas que todos devem dominar, além de sua importância na sociedade em que vivemos e como podemos fazer para desenvolver essas habilidades.

Vivemos em um mundo cheio de novas necessidades e novos paradigmas, onde as palavras de ordem mudaram (e vêm mudando!) com uma velocidade vertiginosa. Crowdsourcing, colaboração, inovação aberta, cultura digital, mídias sociais, internet das coisas, compartilhamento e livre acesso são apenas alguns termos que modelam a sociedade moderna. E, nesse aspecto, necessitamos de novas ferramentas cognitivas.

Citarei e caracterizarei o que Gardner cita em seu livro, com o objetivo, para quem ainda não o leu, de despertar a curiosidade e descobrir a riqueza de informações propostas por esse autor.

1. MENTE DISCIPLINADA

Você consegue iniciar um projeto e manter o ritmo de trabalho melhorando-o sempre que necessário?

Vivemos em uma sociedade onde o imediatismo predomina e, diante de projetos em que desejamos resultados favoráveis, entender todo o processo em detrimento dos extremos se torna uma necessidade essencial.

Cada projeto deve ser desenvolvido dentro de um arcabouço de informações que contemplam as maneiras mais importantes do pensamento que os seres humanos vêm desenvolvendo nos últimos anos: pensar matematicamente, artisticamente, cientificamente e historicamente. A informação é resultado de um todo complexo – assim, precisa ser analisada de forma muito cuidadosa em cada processo, em cada projeto, em cada situação…

Disciplina é algo que pode ser desenvolvido e, diante do exposto, para quem precisa de resultados pessoais ou profissionais, precisa desenvolver-se com certa urgência.

A disciplina está relacionada, diretamente, à persistência e à resiliência. Apenas um alerta: persistência e teimosia são coisas bem diferentes!

2. MENTE SINTETIZADORA

Todos nós vivemos sobrecarregados de informações! A todo instante, milhares de informações nos chegam com os mais variados níveis de importância. Desde informações sem sentido algum até aquelas que podem nos tornar pessoas melhores.

Dessa forma, devemos decidir no que prestar atenção e o que ignorar, desenvolvendo critérios para fazer essa seleção. Quais os seus objetivos? Qual o seu projeto? Qual o seu foco naquele momento? Qual o seu plano de curto, médio e longo prazo?

Esse é um trabalho que requer habilidade e precisa de treinamento contínuo. Nem toda síntese é boa. Ela deve ser julgada pela nossa razão ou, de outra forma, por alguém que seja nosso mentor, professor… Esse processo, uma vez desenvolvido, pode se tornar uma ferramenta poderosa no que diz respeito à escolha do que nos é primordial em detrimento do que é secundário ou até irrelevante.

Após a seleção, é necessário organizar logicamente esse material no cérebro para que não seja esquecido e dar sentido (significado) para que essa informação possa ser útil pra si mesmo e para o grupo do qual faça parte. Lembre-se que um dos verbos da modernidade é “compartilhar”.

3. MENTE CRIADORA

Uma das expressões mais faladas hoje é “Pensar fora da caixa!”. Mas a grande questão inicial é: você tem uma caixa?

Antes de criar, é necessário conhecer a si mesmo para que, a partir do momento em que buscar a exploração do desconhecido, saiba de onde está partindo, com o intuito de saber por qual trilha pretende caminhar.

O processo de criação requer ousadia e, fundamentalmente, perguntar coisas novas para si mesmo e para o mundo e, dessa forma, propor soluções criativas. Nesse aspecto, é necessário ver algo sobre a Teoria das Inteligências Múltiplas, do mesmo autor.

Não é uma tarefa simples, mas posso assegurar que é uma tarefa que nos leva por caminhos extraordinários.

4. MENTE RESPEITOSA

Acho que não é novidade alguma o fato de comentar aqui que as pessoas são diferentes umas das outras. O problema é que ultimamente vemos, nos noticiários e similares, notícias de pessoas que desrespeitam, de forma cruel e até letal, o direito que outras pessoas têm de ser elas mesmas.

Precisamos respeitar a diversidade de pessoas. Em épocas de compartilhamento e inteligência global, é extremamente arcaica a não compreensão dos gostos e dos anseios das outras pessoas. Sendo assim, têm que se constituir como esforços de todas as áreas (músicas, artes, esportes…) a união e o respeito aos grupos.

5. MENTE ÉTICA

O que você entende por Ética? Devemos ver nossos conceitos e avaliar, diante de um todo tão complexo, o que significa ser ético em nossa sociedade. Ética exige abstração e análise da realidade sob um ponto de vista global.

Pense em si mesmo como cidadão e como profissional. Você acha que está sendo ético em suas atitudes? E quanto aos seus descendentes? Qual a coisa certa a fazer como profissionais e como cidadãos? E estou falando em fazer a coisa certa mesmo quando você acredita que está sozinho.

Somos todos cidadãos do planeta que está em constante evolução. E nós estamos no meio de um processo evolutivo do qual não podemos fugir.

Diante do exposto, gostaria apenas de ratificar a indicação da leitura do livro que, diante da sociedade em que estamos inseridos, é uma leitura essencial.

Forte e fraterno abraço.

Quatro tendências que vão mudar a forma de contratar em 2018

LinkedIn fez pesquisa com 9 mil recrutadores e gestores de RH de 39 países, entre eles o Brasil

Novas técnicas de entrevistas, a partir de tecnologias de inteligência artificial, parâmetros de escolha que privilegiem a diversidade e uso do Big Data para filtrar candidatos mais alinhados àquilo que a empresa deseja e precisa. Essas são as quatro grandes tendências que irão impactar a forma de contratação de funcionários em 2018 e nos próximos anos, segundo pesquisa do LinkedIn divulgada nesta quarta-feira (10/01).

“Diversidade é o grande ‘game-changer’ (transformador) e já é tendência adotada por mais da metade das empresas. Técnicas de entrevistas que valorizem as ‘soft-skills’ (habilidades comportamentais) já começam a ser adotadas. Metade das empresas vê o Big Data como fundamental para o futuro das contratações, embora ainda seja pouco utilizado. A inteligência artificial provavelmente já está impactando seu trabalho”, analisa o LinkedIn.

A pesquisa entrevistou 9 mil recrutadores e gestores de RH de 39 países, entre eles o Brasil, e analisou de que forma as empresas já estão mudando a forma de recrutar. Buscas tediosas por candidatos, processos de triagens repetitivos e manuais e entrevistas sem fim não terão grande espaço. Não necessariamente porque ficaram obsoletas – mas porque, segundo o LinkedIn afirma, recrutar talentos tornou-se uma parte estratégica das operações das empresas. “É hora de uma nova forma de contratar – baseada na parte gratificante de um trabalho: a parte humana”.

Diversidade
78% dos recrutadores entrevistados afirmaram que a diversidade é a tendência que mais tem afetado a forma deles contratarem. No Brasil, essa média é de 77%. A pesquisa também mostra que, ao contrário da discussão que envolvia as empresas nos anos 80 sobre diversificar seus quadros, hoje há uma mentalidade de que não há diversidade sem promover inclusão e a sensação de pertencimento. “Mesmo nas empresas mais diversas, se os funcionários não se engajarem e não se sentirem aceitos, acabam deixando o trabalho”, diz a pesquisa.

Seja por consciência ou mesmo estratégia, as empresas perceberam os benefícios da diversidade. 78% dos recrutadores afirmaram que investir em diversidade é uma forma de aperfeiçoar a cultura e 62% acreditam que ela gera melhora de desempenho dos funcionários. A grande maioria foca em diversidade de gênero (71%) – enquanto 49% em raça/etnia e 48% em idade. Já a promoção de inclusão se dá através da promoção de um ambiente que respeite opiniões diferentes (67%) e da orientação sobre a importância da diversidade aos líderes e gestores (47%). Para 38% dos recrutadores, o maior desafio hoje para promover a diversidade é encontrar “candidatos com perfis diversos”.

Um dos casos citados na pesquisa foi a da empresa do Vale do Silício, Lever, onde 50% do seu quadro de cerca de 150 funcionários são mulheres – que formam 43% dos engenheiros e 40% da diretoria. Para promover essa diversidade, a empresa mudou suas formas de recrutamento. Dispensou, por exemplo, o envio de fotos no currículo, passou a usar descrições da vaga mais inclusivas e retirou a indicação de salário a ser negociado (“homens costumam ser mais agressivos, o que mostra-se uma vantagem neste caso”, diz a empresa).

Novas técnicas de entrevista
A pesquisa mostrou que os recrutadores têm consciência de que os métodos tradicionais de entrevista são tediosos e ineficazes, mas ainda o utilizam em larga escala. 63% dos recrutadores afirmaram que elas falham em identificar as “soft-skills”, 57% em entender as “fraquezas” dos candidatos e 42% que elas promovem entrevistas com vieses preconceituosos. Algumas inovações estão surgindo para mudar esse modelo tradicional. Segundo o LinkedIn, há avaliações online para medir a capacidade do candidato de trabalhar em equipe e que permitem ter uma visão mais holística. Já existem dinâmicas onde empresas pedem que os candidatos resolvam um problema real, entrevistas marcadas durante um almoço ou café da manhã. No Brasil, 56% dos recrutadores afirmam que inovações no modelo da entrevista são “extremamente importantes”.

Big Data
Utilizar base de dados para contratar talentos não é um conceito recente. O que é novidade agora é o volume de dados disponíveis e a velocidade com a qual eles podem ser analisados. “Todos esses dados, novas máquinas e ferramentas de inteligência artificial, podem ajudar a prever quem a empresa precisa contratar – e não apenas correr atrás desses candidatos quando precisar”, diz o LinkedIn. Atualmente, o uso ainda é incipiente. 64% dos recrutadores entrevistados afirmaram que usam Big Data “às vezes” e 79% que pretendem utilizar, em alguns casos, nos próximos dois anos. A pesquisa mostra o caso da Novartis, que tinha dificuldades em contratar talentos nos escritórios de Mumbai e Bangalore – diante da imensidão populacional. Ao recolher e analisar dados com ferramentas específicas, a equipe mapeou os talentos de cada cidade cruzando dados de mobilidade e empregadores. O resultado, segundo a Novartis, foi conseguir atrair “talentos passivos” – diversificando o quadro – e tomar decisões mais rápidas.

Inteligência Artificial
Para 58% dos recrutadores, a inteligência artificial poderá ajudá-los a encontrar uma base mais ampla de candidatos. 67% dizem que essa tecnologia pode economizar tempo de seleção e para 43% deles afirmam que pode auxiliar a eliminar vieses preconceituosos na hora de selecionar. Um dos casos apresentados foi o da Vodafone, que reduziu pela metade o tempo de contratação em processos que utilizam robôs. Os candidatos fazem uma entrevista gravada – respondendo perguntas pré-definidas. Mas, ao invés dos recrutadores analisarem as respostas, são os robôs (computadores programados com algoritmos) que “assistem” aos vídeos. Máquinas avaliam os candidatos em 15 mil critérios – que vão desde da expressão facial, linguagem corporal e velocidade da fala. A partir disto, é feita uma seleção mais refinada para os recrutadores – humanos – entrevistarem os candidatos.

Como reagir a sete situações difíceis no trabalho

Você conhece a situação: uma interação com um colega, chefe ou cliente carregada de pressão, capaz de mudar o humor e de desviar os pensamentos, na qual o que você quer dizer fica preso no trânsito verbal entre o cérebro e a boca.

Sian Beilock, diretora da Barnard College e autora de Choke, descobriu que a “paralisia por análise” acontece quando o cérebro fica, de repente, sobrecarregado por preocupação ou pressão. Como resultado, você não consegue responder a desafios mentais, psicológicos ou emocionais e deixa de agir em um momento essencial.

Muitas pessoas passam por isso no trabalho. No entanto, há certas frases que você pode manter como cartas na manga e usar nesses momentos. Guie sua reação com elas e contorne a situação para recuperar o controle.

Situação #1: Alguém atribui a si mesmo mérito por uma ideia sua.
Katie é COO de uma empresa hoteleira. E tem um raciocínio estratégico afiado. Em um momento controverso, ela recomendou ao C-suite que seguisse uma estratégia de novos talentos. A ideia foi recebida com resistência. Até que Dave, chefe do departamento de TI, reformulou a ideia em suas próprias palavras. O C-suite apoiou a ideia “dele”.

Não é uma questão de se essa situação vai acontecer, e sim de quando: Você, de forma competente, mostra seu ponto de vista, que não é reconhecido ou é prontamente rejeitado. Minutos ou dias depois, um colega ou gestor, toma a sua ideia como sendo dele, que é repetida exatamente da mesma forma, e recebe elogios e mérito.

O que você deve dizer: “Obrigado por ressaltar meu ponto de vista.”

Por que funciona: Se dita com calma, essa frase:
• Evita que você seja banalizado por chamar atenção à apropriação indevida da sua contribuição;
•   Permite que você recupere sua ideia sem difamação;
•   Proporciona-lhe mais poder na hora de tratar desse assunto com um gestor;
•   Possibilita a oportunidade de maior domínio sobre a ideia, se dita na presença de outras pessoas, ao dar mais detalhes e explicações que possam causar impacto.

Katie não pensou duas vezes. “Obrigada por ressaltar meu ponto de vista, Dave”. Há outros dois tópicos que valem a pena ser considerados também. Vou analisá-los e podemos discutir com mais detalhes na próxima reunião”. O foco do grupo voltou a ser Katie, que passou a ser a pessoa principal relacionada ao assunto.

Situação #2: Você tem um compromisso pessoal, está indo embora e pedem para que fique até mais tarde
Heather é médica em um hospital de grande porte em um centro urbano. Nas quartas-feiras às 16h ela participa de uma reunião administrativa que dura uma hora. Se Heather for embora do hospital às 17h, ela chega em casa a tempo de liberar a babá para buscar os próprios filhos na escola. Às 17h, Heather se levanta para ir embora. Um dos administradores do hospital pergunta se ela pode ficar mais alguns minutos até que terminem a reunião. Heather tem receio de dizer que precisa ir embora para liberar a babá, pois sabe que seus colegas podem considerar sua atitude como falta de ética de trabalho.

O que você deve dizer: “Com licença, tenho outro compromisso”.

Buscar o filho na creche, levar pai ou mãe para uma casa de repouso ou ir com um amigo querido a uma consulta médica sobre uma futura cirurgia são situações em que você tem que estar presente e dia e horário são importantes — principalmente quando alguém que você ama depende de você. Mesmo que a empresa declare ter um ambiente favorável à família, explicar a colegas que sua família é importante pode causar ressentimento.

Por que funciona: Essa frase diminui o risco de reações negativas porque:
• É um pedido de privacidade implícito e respeitável;
• Estabelece um limite de informações e deixa qualquer um que o ultrapasse com risco de parecer intruso;
• Evita dar detalhes muito pessoais sobre o motivo de sua saída.

Enquanto pegava o laptop e a bolsa, Heather falou, “Com licença, tenho outro compromisso”. Outro médico perguntou, “Aonde você vai? Algum lugar divertido”? Caminhando em direção à porta, Heather pegou sua garrafa de água e disse, “É um compromisso que marquei muito antes desta reunião ser agendada. Passo aqui amanhã para pegar as informações que perdi”.

Situação #3: Em uma situação muito importante, um colega de confiança dá uma resposta ríspida
Manuel e Alvin administram seu site de casa. Manuel escreve o conteúdo. Alvin é responsável pelo design. Manuel tem consciência de que a função do Alvin muitas vezes exige longas horas de trabalho. Como forma de agradecimento, ele, com frequência, paga o almoço de Alvin, de vez em quando o presenteia com uma sessão de quiropraxia para tratar um problema crônico nas costas e, às vezes, surpreende-o com uma nova peça de roupa. Um dia Alvin procurou Manuel para contar que queria fazer uma grande mudança na carreira. Manuel não disse nada. Sentindo-se ignorado, Alvin repetiu seus planos e perguntou, “Você não tem nada a dizer sobre isso”? Manuel respondeu com desdém, “Sobre o quê”? Alvin se sentiu desrespeitado pela falta de interesse e de consideração de Manuel. Apesar de tudo que Manuel faz, Alvin, frequentemente, sente que não é tratado da forma que merece em comparação à atenção e receptividade que Manuel dá aos clientes. Quando Alvin toca no assunto, Manuel responde rispidamente, “Olha quanta coisa eu faço por você”!

O que você deve dizer: “Isso não tem nada a ver com o que você faz por mim. E sim com o que você fez para mim”.

Sabe quando um colega importante para você, alguém que sempre o tratou bem, estraga o relacionamento entre vocês? Você acaba se frustrando quando tenta conversar e a resposta é rispidez e a tentativa de fazer com que se sinta culpado. Apesar de as preocupações deles serem válidas, não significa que podem ser grosseiros.

Por que funciona: Se dita com serenidade, essa frase diminui rapidamente a frustração ao:
•   Limitar o escopo da conversa ao fato isolado, e não perder o foco tratando sobre o histórico de consideração mútua;
•   Lidar rapidamente com a dinâmica factual e causal da conversa;
•   Proporcionar a oportunidade de estabelecer um comportamento de incentivo mútuo daquele momento em diante.

Alvin respirou fundo. “Isso não tem nada a ver com o que você faz por mim. E sim com o que você fez para mim”. Ele reconheceu que Manuel valoriza o trabalho dele, e depois falou sobre a falta de atenção em relação ao assunto abordado. Manuel se desculpou, pois percebeu que magoou Alvin por não o tratar com consideração quando Alvin o procurou para conversar.

Situação #4: Você tem que dizer “não”
Sam envia a Julia uma mensagem de texto no sábado às 9h da noite com uma ideia que melhoraria o tempo médio de espera do atendimento do serviço ao consumidor da empresa. Os superiores de Julia pediram que ela trabalhasse mais em conjunto com Sam, mas ela tem evitado pois não confia nele.

O que você deve dizer: “Esse é um bom ponto de partida”.

É difícil dizer “não”, principalmente quando você quer mostrar que é esforçado e trabalha bem em grupo. Geralmente parece mais fácil dizer “sim” para satisfazer as outras pessoas, passar uma boa impressão ou finalizar logo uma tarefa.

Por que funciona: Se dita com tom de entusiasmo e flexibilidade, essa frase positiva permite se esquivar do pedido inicial, enquanto protege sua reputação ao:
• Reformular a ideia como um ponto de partida;
•   Permitir que considere a ideia sem se comprometer com ela;
•   Criar a opção de modelar o pedido;
•   Tratar a questão com diplomacia em vez de rejeição.

Julia respondeu a Sam “Este é um bom ponto de partida! Vou pedir para minha equipe preparar os dados e entrar em contato com você com sugestões sobre o que podemos fazer em relação ao tempo de espera médio”.

Situação #5: Você tem que dar feedback negativo ou constrangedor a alguém próximo
Tony é comprador em uma fábrica de chocolates. Jay é seu chefe e amigo há dois anos. Atualmente, muitos funcionários têm pedido a Jay que converse com Tony sobre seu mau hálito. Esta situação se tornou intolerável para muitos, e até desagradável para os fornecedores.

O que você deve dizer: “Estou aqui para ser para você o que, um dia, alguém foi para mim”.

Mesmo que você se coloque em uma posição de amigo, ao passar feedback de um assunto delicado, a tendência é as pessoas ficarem na defensiva. Faz você questionar se vale a pena dar o feedback.

Por que funciona: Se dita com um tom de voz calmo e sincero, essa frase pode salvar uma carreira ou impedir que um momento decisivo da vida se torne um acontecimento devastador que causa distanciamento ao:
•   Preparar a pessoa para a conversa;
•   Começar contando uma história pessoal de quando recebeu feedback negativo, o que demonstra a importância de saber receber e ouvir críticas;
•   Uni-los por meio da vulnerabilidade que têm em comum;
•   Fazer com que entendam a conversa como preocupação e apoio em vez de insulto.

Jay foi até à mesa de Tony e falou que tinha que conversar com ele. “Tony, estou aqui para ser para você o que, um dia, alguém foi para mim”. Você deve ter percebido que eu me distancio quando conversamos. Eu, assim como os outros funcionários, notei em diversas ocasiões que seu hálito nem sempre é agradável. Pode ser apenas desidratação, mas me pergunto se não é algo que você deve verificar com um dentista ou médico”. E entregou a Tony um pacote de balas de menta. Apesar de estar um pouco envergonhado, Tony sorriu e o agradeceu. Jay apertou a mão de Tony e retornou à sua mesa.

Situação #6: Você precisa intervir para impedir uma decisão com a qual você não concorda
Mae-Li é sócia e chefe da equipe de pesquisa mais importante de uma empresa farmacêutica. Sua equipe é a única da empresa composta quase totalmente por chineses, em sua maioria mulheres. Quando o escritório estava passando por uma reforma, alguns membros da alta gerência decidiram quais grupos se mudariam para o subsolo, visto como menos atrativo. Sem pedir a opinião de Mae-Li, sua equipe foi a escolhida para mudar para o subsolo. Ela se sentiu menosprezada.

O que você deve dizer: “Eu prefiro isso”.

Às vezes, quando algo o incomoda, falar sobre o assunto pode deixá-lo apreensivo e em conflito. Passar o tempo analisando e revendo em detalhes a defesa do seu ponto de vista pode acabar complicando demais a situação.

Por que funciona: Vai permitir que você direcione a conversa para a mudança desejada, enquanto se mantém aberto a outras ideias ao:
•   Comunicar de forma clara o problema e o que você quer;
•   Argumentar em vez de dar ordens de forma insolente;
•   Demonstrar que está disposto a se envolver com um assunto potencialmente delicado;
• Informar que o resultado é importante e que você acompanhará o desenrolar da situação.

Mae-Li procurou o chefe na sala dele. Ela explicou que, como não foi consultada pelo comitê de mudança antes de receber a ordem de se mudar, ela gostaria de compartilhar a perspectiva dela, esperando que ele a repassasse para o comitê. “Eu sei que algumas equipes terão que se mudar, mas não entendi por que a minha foi escolhida para ficar no subsolo. Eu quero que minha equipe permaneça neste andar. “Eu prefiro isso”. O chefe tomou notas, entendeu o ponto de vista de Mae-Li e avisou que iria apoiar a equipe dela.

Situação #7: Você precisa levar um assunto sério para níveis hierárquicos mais altos
Eva é engenheira no Vale do Silício. Em uma viagem a Nova York para participar de um evento da área, ao retornar ao hotel, encontrou o chefe no lobby. Ele disse que foi até lá para passar tempo com ela pois gosta dela. Quando a Eva comunicou o ocorrido a Abe do RH, a resposta foi que o chefe dela é um dos melhores gestores da empresa, que está lá há anos sem nenhum incidente e que ela, provavelmente, entendeu errado o que ele disse.

O que você deve dizer: “Sua resposta me dá motivos para levar essa questão para níveis hierárquicos superiores”.

Quando se trata de assuntos sérios como assédio sexual, ainda há inconsistência em como gestores e departamentos de RH lidam com as denúncias. Isso pode deixá-lo preocupado e com medo de ser tratado da mesma forma novamente, de perder oportunidades de ser promovido e até de perder o emprego.

Por que funciona: Essa frase séria, se dita com tom de voz calmo e firme, comunica ao ofensor e aos gestores que você não será cúmplice nem complacente com má conduta e que você irá encontrar um jeito de resolver a situação ao:
• Deixar claro que a questão não será esquecida: ou escolhem eles próprios lidar agora com a situação ou, no futuro, terão que responder a outras pessoas;
• Ser transparente sobre seus planos de encaminhar a questão a um superior;
• Demonstrar que você espera que o ofensor sofra as consequências pela má conduta e que você não sofrerá consequências por reportá-la;
• Assumir o controle da situação, em vez de ser desmoralizado no final.

A resposta de Abe não intimidou Eva. Ela escreveu o que ele disse em um caderno, palavra por palavra, e falou “Eu comuniquei o ocorrido a você”. “Sua resposta me dá motivos para levar essa questão para níveis hierárquicos superiores”. Abe ergueu as sobrancelhas e perguntou, “Você tem certeza de que vale à pena comprar a briga com seu chefe?” Novamente, Eva escreveu palavra por palavra em seu caderno. Ela respondeu, “Sim, tenho certeza”, e repetiu, “Sua resposta me dá motivos para levar essa questão para níveis hierárquicos superiores”. Ela agradeceu a Abe e se retirou da sala para escrever um e-mail para outro executivo da empresa com a intenção de procurar reparação.
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Alicia Bassuk é formadora de liderança e coach, palestrante, autora e fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança Ubica. Alguns de seus clientes são atletas profissionais, executivos do C-level, autoridades nomeadas pelo presidente, empreendedores e outros líderes internacionais. Ela está escrevendo um livro sobre liderança para a Editora McGraw-Hill (2019): When No One is Looking Take the Lead: 16 Weeks to Perpetual Progress.
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Tradução: Tatiana El-Id Kanhouche

Fonte: Harvard Business Review

É possível trabalhar sem dress code?

A resposta é sim. Empresas percebem que dar liberdade para os funcionários escolherem como querem se vestir no trabalho aumenta o engajamento e a felicidade.

“E a bermuda?”. Essa foi uma das perguntas que um dos funcionários da IBM fez durante um bate-papo com o RH da companhia. O argumento dele e de vários colegas é que todos gostariam de usar roupas mais leves durante os dias de calor.

A questão ficou na cabeça dos executivos de recursos humanos que ficaram pensando em como poderiam atender a essa demanda. A alternativa foi abolir o dress code, que, embora fosse flexível e, desde 1996, não exigisse o uso de terno, ainda não incluía as bermudas, rasteirinhas e tênis. “Foi uma maneira de nos aproximar dos funcionários e reafirmar nossos valores de diversidade e confiança”, diz Christiane Berlinck, diretora de RH da IBM, em São Paulo. No dia 23 de fevereiro de 2017, no alto verão, a novidade foi comunicada por meio de um vídeo publicado no blog interno da IBM. E no dia 3 de março, a companhia postou o vídeo em sua página do Facebook – a notícia ganhou 1 300 curtidas. “A quantidade de fotos de pessoas usando bermuda que eu recebi nos dias seguintes foi incrível”, afirma Christiane.

Questão de bom senso

A história da IBM mostra que a expressão individual está ganhando força nas corporações – tendência que vem na esteira da flexibilização dos modos e nas relações de trabalho, que estão cada vez menos hierárquicas. “A moda é a representação da sociedade e da cultura da época”, diz Ana Franco, consultora de imagem no Rio de Janeiro e em Goiânia. Mas, mesmo sem regras, as empresas podem dar orientações genéricas para ajudar os funcionários a não cometerem erros. No vídeo, a IBM fez questão de deixar claro que o mais importante é o bom senso de pensar sobre os compromissos diários e adequar a roupa às necessidades. Se existe um encontro com um cliente formal, é melhor usar roupas sociais. Se não, é só não abusar e vestir uma bermuda de praia.

Claro que, no começo, essa mudança pode ser chocante para alguns. “Por ser uma empresa centenária e tradicional, a ideia de que a roupa representa o negócio deixava alguns pouco à vontade com a liberdade. Mas, depois de um tempo com o projeto, essas pessoas também foram mudando”, diz Christiane. E há, claro, os embaixadores da causa. Um executivo que está há quarenta anos na empresa e que gosta de usar terno e gravata fez questão de comandar uma reunião de bermudas. O objetivo era mostrar para a equipe que todos podiam usar o que quisessem.

Transformação cultural

A diretora de gente e gestão da Suzano, empresa de papel e celulose, Julia Fernandes, em São Paulo, também avalia como acertada a medida recente da empresa de acabar com o dress code no começo deste ano.

Na Suzano, o dress code não existe mais desde o começo do ano. A decisão veio em conjunto com a revisão cultural da companhia, que passou a dar mais liberdade para os funcionários – cujo lema, agora, é trabalhar “juntos e misturados”, sem mesas fixas no escritório de São Paulo. Assim como a IBM, a fabricante de papel e celulose foi motivada por um funcionário, que perguntou se a empresa tinha um código de vestimenta. “Por conta do empoderamento e da autonomia que damos aos funcionários, não fazia sentido ter um dress code”, diz Julia Fernandes, diretora de gente e gestão da Suzano. “A ideia era aumentar a interação e tornar as relações menos formais.”

A questão da vestimenta serviu para reforçar as mudanças culturais da empresa. “Dizer que não tinha o dress code foi simples: fizemos uma reunião em que comunicamos que as pessoas poderiam vir vestidas do jeito que quisessem, desde que com bom senso”, afirma Julia. Logo em seguida, o escritório começou a ficar cheio de gente usando jeans e camiseta. E o resultado da ação é tangível: na última pesquisa de clima da companhia, 95% dos funcionários disseram se sentir orgulhosos em trabalhar na empresa. Além disso, a Suzano foi eleita a Melhor Empresa para Começar a Carreira de 2017 – a prova de que, principalmente para os jovens, estar em um ambiente que dá liberdade de escolha (para se vestir e se desenvolver profissionalmente) é fundamental.

Geração Z chega ao mercado de trabalho

Os representantes mais velhos da Geração Z começam a chegar nas empresas, exigindo uma revisão nas práticas de gestão de pessoas.

Enquanto muitos executivos de recursos humanos ainda discutem formas de atrair e manter os jovens da chamada geração Y, os representantes mais velhos da geração seguinte, a Z, começam a ocupar as primeiras cadeiras no universo corporativo.

Dos 375 666 funcionários empregados nas 45 Melhores Empresas para Começar a Carreira, uma pesquisa realizada desde 2010 em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), 14% têm até 24 anos de idade. Considerando um estudo mais amplo e antigo — o das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (outro projeto de VOCÊ S/A com a FIA, que acontece há mais de duas décadas) —, 15% dos profissionais que atuam nessas companhias têm menos de um quarto de vida.

“Em 2020, a geração Z representará mais de 20% do mercado de trabalho e há executivos que ainda não pensaram nisso”, diz Bruce Tulgan, consultor de liderança e autor do livro O Que Todo Jovem Talento Precisa Aprender (Editora Sextante).

Ele cita algumas características da criação desses jovens que refletem em seu comportamento no serviço. Por exemplo, seus pais são conhecidos como “helicópteros”, aqueles que estão sempre de olho no filho e correm a seu resgate no primeiro sinal de problema. “É por isso que os Zs têm dificuldade no mundo corporativo. Eles foram acostumados a ser tratados como clientes, usuários de serviços e produtos entregues pelas autoridades e instituições — inclusive a escola. Eles não respeitam a figura autoritária, a não ser que sejam conquistados por ela”, afirma.

Com a popularização da internet e dos smartphones, os mais novos cresceram conectados, com acesso a tudo. A hierarquia — conceito baseado na antiga ideia de que quem tinha conhecimento tinha poder — deixou de fazer sentido para eles.

São o que Ademar Bueno, professor de economia sustentável na Escola de Economia de São Paulo e coordenador do Laboratório de Inovação Social da Fundação Getulio Vargas, chama de “tem-tem”. “Estou falando de jovens das classes A e B, sem limite de conexão, que foram premiados por tudo, têm todos os bens materiais, não sabem lidar com a perda — em muitos casos, nem com a morte, já que seus avós e até bisavós ainda estão vivos — e não aprenderam a ouvir não.”

Essa geração, segundo uma consultoria, chega à idade ativa com energia, entusiasmo e muita preparação técnica. Seus representantes são os verdadeiros “nativos digitais”, uma vez que quem completou 19 anos antes do último mês de setembro nasceu num mundo em que já existia o Google. A entrada desse grupo nas corporações deve influenciar — ou acelerar — mudanças nas práticas de gestão de pessoas.

Foi o que já aconteceu na Ikê Assistência, que vende de reboque de automóveis a assistência a vítimas de crimes. Com 34% dos 261 empregados sendo da geração Z, a área de recursos humanos, no ano passado, começou a organizar comitês multidisciplinares para debater processos, soluções de problemas e novas ideias — a fim de atender à vontade desse público de participar das decisões.

Os convidados entram na sala sem crachá, depois de um sorteio. “Queremos criar um ambiente colaborativo, democrático e aberto, onde não haja hierarquia e as ideias sejam bem-vindas”, diz Eliane Soares, diretora de RH. O código de vestimenta foi abolido porque “não fazia mais sentido”, o treinamento passou para plataformas digitais e a comunicação migrou para o celular. “As mudanças foram feitas por causa dos jovens, mas todos se beneficiam delas”, afirma Eliane. Como resultado, a rotatividade da empresa caiu de 12% para 4%.

Eles querem aprender

A pesquisa do Guia As Melhores Empresas para Começar a Carreira, destinada a profissionais de até 26 anos, indica que a principal razão para eles trabalharem numa organização é perceber que estão aprendendo e que têm oportunidade de se desenvolver (29%); seguida do fato de se sentirem satisfeitos e motivados com o serviço que realizam (20%). Ademar Bueno, da FGV, explica que o maior desejo do jovem é se desenvolver, mas ele não sabe a melhor forma de fazer isso. A empresa paranaense DB1 Global Software encontrou um caminho.

Para incentivar o aprendizado técnico dos funcionários, ela “gamificou” os cursos. Lançou, em maio, o jogo Mestre dos Códigos, que traz uma série de atividades práticas em desenvolvimento de software para testar o nível de conhecimento dos profissionais em diversas linguagens de programação.

Cada linguagem é representada por um território, que, para ser conquistado, exige o cumprimento de 15 tarefas. Ao vencer cada batalha, o empregado ganha uma recompensa; a primeira, por exemplo, dá direito a um cordão para crachá com o tema do jogo. A partir daí, a cada cinco atividades completadas, ele conquista um novo nível e recebe as insígnias de escudeiro, cavaleiro ou mestre. “O jogo está vinculado ao plano de desenvolvimento individual dos funcionários e permite ao gestor acompanhar a evolução de cada membro da equipe”, diz Natália Kawatoko, gerente de RH da DB1.

Com 71% da liderança sendo da geração Y e já tendo 25% de jovens da Z, Natália nota as diferenças. “A geração Y é mais ansiosa e impaciente”, diz Natália. Já a Z é técnica e tem dificuldade de comunicação. “E, até o momento, nenhum Z demonstrou interesse em ocupar cargos de gestão.”

Desvio de comportamento

A principal falha na formação desses jovens, segundo o professor da FGV, é comportamental. “Como estão acostumados a receber recompensas, eles se frustram muito rápido”, diz Bueno.

Reforça esse comportamento a “infantilização do ambiente e das relações de trabalho” causada pelas empresas na ânsia de atrair esses profissionais. “Algumas organizações adotam um ambiente que reflete o da casa dos pais, com sofás para soneca, videogame e geladeira cheia de doces”, diz Gilson Magalhães, presidente da desenvolvedora de software Red Hat no Brasil. “O problema é que, em vez de desenvolver nesse funcionário a noção de profissionalismo, a companhia quer conquistá-lo pelo mimo, como os pais que se sentiam culpados por trabalhar muito e enchiam as crianças de coisas.”

Lá, a palavra de ordem é justamente liberdade — e o desafio é deixar livre e garantir a excelência no serviço. “Você precisa dar autonomia e responsabilidade na mesma medida”, diz Magalhães. Na Red Hat, desde políticas de flexibilização do trabalho, migração do treinamento para plataforma online, abolição do código de vestimenta, diversidade, autonomia para realizar as tarefas, gestão participativa, tudo está relacionado ao livre-arbítrio para o funcionário ser quem realmente é e trabalhar da forma que quiser — de preferência, comprometido com a organização.

Tag: cultura organizacional