Gestão de Pessoas Archives - Laselva Soluções Organizacionais

Geração Y: o que querem os millennials e o que os motiva?

A geração Millennials tem se destacado cada vez mais no mercado de trabalho ocupando postos de liderança, abraçando títulos de especialista ou até criando seus próprios negócios. Todavia, quem realmente pertence à essa geração e o que deseja?

Também chamada de geração Y, ou geração da internet, são pessoas que nasceram entre a década de 80 e 90. É considerada a primeira geração verdadeiramente globalizada, por isso está sempre conectada e é multitarefa.

É extremamente importante que os profissionais de RH entendam o que atrai e motiva essa geração, pois só assim é que é possível construir estratégias consistentes. Pensando nisso, criamos um guia para você. Confira, agora, 5 fatos que realmente motivam a geração Millennials!

Recompensas baseadas em meritocracia

Essa geração é muito dedicada e não se preocupa em deixar de aproveitar algumas horas com a família ou com os amigos para se dedicar a um projeto. Contudo, também, deseja ser recompensada por isso, daí a importância da meritocracia.

Para ficar claro, meritocracia significa fazer por merecer, ou melhor, recompensar os profissionais pelos seus resultados. Nas empresas deve haver políticas claras de premiação, garantindo que os talentos sejam recompensados pelos resultados, e não pela proximidade com os líderes.

Propósito claro pelo qual lutar

Se o único objetivo do empreendimento é ganhar dinheiro, então, será difícil engajar e reter a geração Y durante um período de longo prazo. Segundo a PwC, empresas que possuem verdadeiros propósitos são 5.3 vezes mais eficazes em reter os Millennials, um número considerável.

Flexibilidade na jornada de trabalho

Talentos pertencentes à essa geração acreditam que é possível equilibrar a vida pessoal e a profissional, especialmente com o advento de tecnologias que permitem o trabalho remoto. Não por acaso, muitas companhias já investem em trabalho home office.

Há outras formas de tornar a jornada de trabalho mais flexível, como permitir pequenas pausas ao longo do expediente. Algumas organizações também usam o banco de horas, assim os talentos podem se valer do tempo excedente para viajar ou ficar com a família.

Feedback constante e consistente

O feedback é um retorno de informação, isto é, falar para os profissionais o que tem sido feito de positivo ou negativo na empresa. Esse retorno é muito bem visto pela geração Y, sendo uma forma de melhorar continuamente. Porém, é preciso ter equilíbro para que o feedback não se torne uma “broca” sem sentido.

Ascensão e reconhecimento profissional

Os profissionais dessa geração são ansiosos e não desejam passar vários anos para ocupar um cargo de liderança, como fizeram os seus pais. Por essa razão, é importante ter um plano de carreira bem definido, que indique as posições que podem ser ocupadas na empresa.

Essa também é uma forma de reconhecer os colaboradores pelo esforço empregado diariamente. Segundo pesquisa da Towers Watson, há um aumento médio de 60% no desempenho de um profissional quando reconhecido por seu superior.

Veja, agora, você está por dentro do assunto! Lembre-se sempre que a geração Millennials é muito empenhada no que faz, mas não está disposta a sacrificar os seus princípios ou esperar vários anos para crescer. Então, invista em meritocracia, plano de carreira e nas outras dicas aqui citadas. Assim, será possível atrair, motivar e reter profissionais da geração Y.

Como a cultura da culpa influencia sua vida pessoal e profissional?

Achar culpados é mais importante que alcançar os resultados? A resposta natural seria não! Infelizmente, muitas vezes agimos dessa forma equivocada, tanto na vida pessoal quanto na profissional.

Em minha experiência no mundo corporativo, aprendi a lidar e a combater o que batizei de cultura da culpa. Trata-se de hábitos arraigados em um ultrapassado estilo de administração que priorizam achar o culpado pelos problemas e não juntar esforços para resolvê-los.

Em nossa vida pessoal, também caímos nessa armadilha. Adoramos achar culpados. Está no automático do nosso subconsciente. Se algo não vai bem, sempre existe a possibilidade de apontar a responsabilidade para outrem e não para nós mesmos.

Até que ponto essa forma de pensar pode afetar nossas vidas?

A culpa nas empresas

Tive a oportunidade de viver duas realidades distintas nas empresas em que atuei ao longo de quase três décadas. No início de minha carreira no meio industrial, eu não tinha noção do quão nocivo era o contexto em que estava inserido. Por inúmeras vezes, presenciei reuniões em que os gestores – de modo muito enfático – apontavam publicamente os culpados pelos resultados não alcançados.

Criava-se, então, uma atmosfera em que o resultado da empresa era um detalhe secundário. As pessoas apenas não queriam ser apontadas como culpadas. Passava a ser esse o objetivo dos representantes de cada setor. Muitos até chegavam a camuflar seus trabalhos para que as falhas não fossem descobertas. Chegava-se ao cúmulo de manipular dados para que outro (setor) fosse responsabilizado.

Os diretores, por sua vez, incentivavam esse tipo de atitude. Precisavam responder aos seus superiores e, quando não tinham resultados favoráveis, precisavam de culpados para justificar. E assim um círculo vicioso se formava, tornando o ambiente de trabalho insuportável, fortalecendo o individualismo, gerando considerável perda de energia, dentre outros revezes.

Responsabilidade compartilhada

Felizmente, tive a felicidade de fazer parte de equipes em que a cultura da culpa foi abolida por completo. No lugar dela, foi adotada a responsabilidade compartilhada, onde não havia preocupação de achar culpados pelos resultados ruins, mas de unir forças para resolver os problemas. Percebeu-se que todos poderiam contribuir e se ajudar por um bem maior, que no final das contas, era o que interessava.

Desta forma, quando algum setor tinha problemas que afetavam as metas da empresa, os gestores se reuniam e discutiam o que poderia ser feito para ajudar. Não era incomum time de engenharia dando suporte na área de materiais ou equipe de produção ajudando na logística, dentre outros exemplos.

Frases como resolve essa porra que o problema é teu ou cada cachorro que lamba sua caceta foram trocadas por como podemos ajudar? Uma diferença abismal.

De quem é a culpa?

Fazendo uma analogia entre empresas e nossa vida cotidiana, muitos de nós nos aproximamos do perfil daquele gestor ultrapassado, que incentiva seus subordinados a se livrarem da culpa e não alcançarem os resultados.

Em outras palavras, não utilizamos os recursos que dispomos (e que, muitas vezes, nem sabemos que temos) porque apenas achar o culpado é o suficiente para justificar nossa incapacidade ou falta de vontade de seguirmos na direção que almejamos.

Agora pare e pense na sua vida.

Quantas vezes você já culpou alguém ou alguma coisa por suas dificuldades? Relacionamentos, carreira, saúde, etc. Sempre tem um culpado, menos você mesmo.

É natural do ser humano projetar a responsabilidade para alguma coisa, afinal o macaco só olha para o rabo do outro, certo? Nos julgamos, na maioria das vezes, vítimas de um universo injusto. Sentimos pena de nós mesmo e paralisamos nossa capacidade de superação.

O primeiro passo para sair dessa armadilha é assumir que temos uma generosa parcela de responsabilidade sobre nossas ações e, consequentemente, sobre nossos resultados.

Assim como os gestores de empresas inteligentes, que não perdem tempo procurando culpados e incentivam a potencialização dos seus times para encontrarem as soluções, podemos adotar posturas e atitudes mentais que nos permitam sair do estado de vítima para uma condição de donos da situação.

Somos os diretores de nossas vidas! Cada pensamento que cultivamos – em relação aos nossos problemas – é a representação dos gestores dos departamentos que conduzem nossos resultados. Podemos incentivá-los a acharem culpados ou direcioná-los a encontrarem a melhor alternativa, utilizando o máximo de seus recursos.

Não é fácil, mas nem de longe é impossível.

As principais competências mentais a serem desenvolvidas

Vivemos algumas crises de valores em várias esferas da sociedade. Diante disso, que competências desenvolver na escola e na empresa? Howard Gardner nos dá esta resposta

Howard Gardner é internacionalmente conhecido pela sua Teoria das Inteligências Múltiplas. No entanto, uma das consequências do seu estudo relaciona-se ao âmbito mais geral: política e relacionamento humano.

Umas das leituras mais interessantes, dos últimos tempos, para mim é o livro As cinco mentes para o futuro, que enfoca as cinco habilidades cognitivas que todos devem dominar, além de sua importância na sociedade em que vivemos e como podemos fazer para desenvolver essas habilidades.

Vivemos em um mundo cheio de novas necessidades e novos paradigmas, onde as palavras de ordem mudaram (e vêm mudando!) com uma velocidade vertiginosa. Crowdsourcing, colaboração, inovação aberta, cultura digital, mídias sociais, internet das coisas, compartilhamento e livre acesso são apenas alguns termos que modelam a sociedade moderna. E, nesse aspecto, necessitamos de novas ferramentas cognitivas.

Citarei e caracterizarei o que Gardner cita em seu livro, com o objetivo, para quem ainda não o leu, de despertar a curiosidade e descobrir a riqueza de informações propostas por esse autor.

1. MENTE DISCIPLINADA

Você consegue iniciar um projeto e manter o ritmo de trabalho melhorando-o sempre que necessário?

Vivemos em uma sociedade onde o imediatismo predomina e, diante de projetos em que desejamos resultados favoráveis, entender todo o processo em detrimento dos extremos se torna uma necessidade essencial.

Cada projeto deve ser desenvolvido dentro de um arcabouço de informações que contemplam as maneiras mais importantes do pensamento que os seres humanos vêm desenvolvendo nos últimos anos: pensar matematicamente, artisticamente, cientificamente e historicamente. A informação é resultado de um todo complexo – assim, precisa ser analisada de forma muito cuidadosa em cada processo, em cada projeto, em cada situação…

Disciplina é algo que pode ser desenvolvido e, diante do exposto, para quem precisa de resultados pessoais ou profissionais, precisa desenvolver-se com certa urgência.

A disciplina está relacionada, diretamente, à persistência e à resiliência. Apenas um alerta: persistência e teimosia são coisas bem diferentes!

2. MENTE SINTETIZADORA

Todos nós vivemos sobrecarregados de informações! A todo instante, milhares de informações nos chegam com os mais variados níveis de importância. Desde informações sem sentido algum até aquelas que podem nos tornar pessoas melhores.

Dessa forma, devemos decidir no que prestar atenção e o que ignorar, desenvolvendo critérios para fazer essa seleção. Quais os seus objetivos? Qual o seu projeto? Qual o seu foco naquele momento? Qual o seu plano de curto, médio e longo prazo?

Esse é um trabalho que requer habilidade e precisa de treinamento contínuo. Nem toda síntese é boa. Ela deve ser julgada pela nossa razão ou, de outra forma, por alguém que seja nosso mentor, professor… Esse processo, uma vez desenvolvido, pode se tornar uma ferramenta poderosa no que diz respeito à escolha do que nos é primordial em detrimento do que é secundário ou até irrelevante.

Após a seleção, é necessário organizar logicamente esse material no cérebro para que não seja esquecido e dar sentido (significado) para que essa informação possa ser útil pra si mesmo e para o grupo do qual faça parte. Lembre-se que um dos verbos da modernidade é “compartilhar”.

3. MENTE CRIADORA

Uma das expressões mais faladas hoje é “Pensar fora da caixa!”. Mas a grande questão inicial é: você tem uma caixa?

Antes de criar, é necessário conhecer a si mesmo para que, a partir do momento em que buscar a exploração do desconhecido, saiba de onde está partindo, com o intuito de saber por qual trilha pretende caminhar.

O processo de criação requer ousadia e, fundamentalmente, perguntar coisas novas para si mesmo e para o mundo e, dessa forma, propor soluções criativas. Nesse aspecto, é necessário ver algo sobre a Teoria das Inteligências Múltiplas, do mesmo autor.

Não é uma tarefa simples, mas posso assegurar que é uma tarefa que nos leva por caminhos extraordinários.

4. MENTE RESPEITOSA

Acho que não é novidade alguma o fato de comentar aqui que as pessoas são diferentes umas das outras. O problema é que ultimamente vemos, nos noticiários e similares, notícias de pessoas que desrespeitam, de forma cruel e até letal, o direito que outras pessoas têm de ser elas mesmas.

Precisamos respeitar a diversidade de pessoas. Em épocas de compartilhamento e inteligência global, é extremamente arcaica a não compreensão dos gostos e dos anseios das outras pessoas. Sendo assim, têm que se constituir como esforços de todas as áreas (músicas, artes, esportes…) a união e o respeito aos grupos.

5. MENTE ÉTICA

O que você entende por Ética? Devemos ver nossos conceitos e avaliar, diante de um todo tão complexo, o que significa ser ético em nossa sociedade. Ética exige abstração e análise da realidade sob um ponto de vista global.

Pense em si mesmo como cidadão e como profissional. Você acha que está sendo ético em suas atitudes? E quanto aos seus descendentes? Qual a coisa certa a fazer como profissionais e como cidadãos? E estou falando em fazer a coisa certa mesmo quando você acredita que está sozinho.

Somos todos cidadãos do planeta que está em constante evolução. E nós estamos no meio de um processo evolutivo do qual não podemos fugir.

Diante do exposto, gostaria apenas de ratificar a indicação da leitura do livro que, diante da sociedade em que estamos inseridos, é uma leitura essencial.

Forte e fraterno abraço.

Como reagir a sete situações difíceis no trabalho

Você conhece a situação: uma interação com um colega, chefe ou cliente carregada de pressão, capaz de mudar o humor e de desviar os pensamentos, na qual o que você quer dizer fica preso no trânsito verbal entre o cérebro e a boca.

Sian Beilock, diretora da Barnard College e autora de Choke, descobriu que a “paralisia por análise” acontece quando o cérebro fica, de repente, sobrecarregado por preocupação ou pressão. Como resultado, você não consegue responder a desafios mentais, psicológicos ou emocionais e deixa de agir em um momento essencial.

Muitas pessoas passam por isso no trabalho. No entanto, há certas frases que você pode manter como cartas na manga e usar nesses momentos. Guie sua reação com elas e contorne a situação para recuperar o controle.

Situação #1: Alguém atribui a si mesmo mérito por uma ideia sua.
Katie é COO de uma empresa hoteleira. E tem um raciocínio estratégico afiado. Em um momento controverso, ela recomendou ao C-suite que seguisse uma estratégia de novos talentos. A ideia foi recebida com resistência. Até que Dave, chefe do departamento de TI, reformulou a ideia em suas próprias palavras. O C-suite apoiou a ideia “dele”.

Não é uma questão de se essa situação vai acontecer, e sim de quando: Você, de forma competente, mostra seu ponto de vista, que não é reconhecido ou é prontamente rejeitado. Minutos ou dias depois, um colega ou gestor, toma a sua ideia como sendo dele, que é repetida exatamente da mesma forma, e recebe elogios e mérito.

O que você deve dizer: “Obrigado por ressaltar meu ponto de vista.”

Por que funciona: Se dita com calma, essa frase:
• Evita que você seja banalizado por chamar atenção à apropriação indevida da sua contribuição;
•   Permite que você recupere sua ideia sem difamação;
•   Proporciona-lhe mais poder na hora de tratar desse assunto com um gestor;
•   Possibilita a oportunidade de maior domínio sobre a ideia, se dita na presença de outras pessoas, ao dar mais detalhes e explicações que possam causar impacto.

Katie não pensou duas vezes. “Obrigada por ressaltar meu ponto de vista, Dave”. Há outros dois tópicos que valem a pena ser considerados também. Vou analisá-los e podemos discutir com mais detalhes na próxima reunião”. O foco do grupo voltou a ser Katie, que passou a ser a pessoa principal relacionada ao assunto.

Situação #2: Você tem um compromisso pessoal, está indo embora e pedem para que fique até mais tarde
Heather é médica em um hospital de grande porte em um centro urbano. Nas quartas-feiras às 16h ela participa de uma reunião administrativa que dura uma hora. Se Heather for embora do hospital às 17h, ela chega em casa a tempo de liberar a babá para buscar os próprios filhos na escola. Às 17h, Heather se levanta para ir embora. Um dos administradores do hospital pergunta se ela pode ficar mais alguns minutos até que terminem a reunião. Heather tem receio de dizer que precisa ir embora para liberar a babá, pois sabe que seus colegas podem considerar sua atitude como falta de ética de trabalho.

O que você deve dizer: “Com licença, tenho outro compromisso”.

Buscar o filho na creche, levar pai ou mãe para uma casa de repouso ou ir com um amigo querido a uma consulta médica sobre uma futura cirurgia são situações em que você tem que estar presente e dia e horário são importantes — principalmente quando alguém que você ama depende de você. Mesmo que a empresa declare ter um ambiente favorável à família, explicar a colegas que sua família é importante pode causar ressentimento.

Por que funciona: Essa frase diminui o risco de reações negativas porque:
• É um pedido de privacidade implícito e respeitável;
• Estabelece um limite de informações e deixa qualquer um que o ultrapasse com risco de parecer intruso;
• Evita dar detalhes muito pessoais sobre o motivo de sua saída.

Enquanto pegava o laptop e a bolsa, Heather falou, “Com licença, tenho outro compromisso”. Outro médico perguntou, “Aonde você vai? Algum lugar divertido”? Caminhando em direção à porta, Heather pegou sua garrafa de água e disse, “É um compromisso que marquei muito antes desta reunião ser agendada. Passo aqui amanhã para pegar as informações que perdi”.

Situação #3: Em uma situação muito importante, um colega de confiança dá uma resposta ríspida
Manuel e Alvin administram seu site de casa. Manuel escreve o conteúdo. Alvin é responsável pelo design. Manuel tem consciência de que a função do Alvin muitas vezes exige longas horas de trabalho. Como forma de agradecimento, ele, com frequência, paga o almoço de Alvin, de vez em quando o presenteia com uma sessão de quiropraxia para tratar um problema crônico nas costas e, às vezes, surpreende-o com uma nova peça de roupa. Um dia Alvin procurou Manuel para contar que queria fazer uma grande mudança na carreira. Manuel não disse nada. Sentindo-se ignorado, Alvin repetiu seus planos e perguntou, “Você não tem nada a dizer sobre isso”? Manuel respondeu com desdém, “Sobre o quê”? Alvin se sentiu desrespeitado pela falta de interesse e de consideração de Manuel. Apesar de tudo que Manuel faz, Alvin, frequentemente, sente que não é tratado da forma que merece em comparação à atenção e receptividade que Manuel dá aos clientes. Quando Alvin toca no assunto, Manuel responde rispidamente, “Olha quanta coisa eu faço por você”!

O que você deve dizer: “Isso não tem nada a ver com o que você faz por mim. E sim com o que você fez para mim”.

Sabe quando um colega importante para você, alguém que sempre o tratou bem, estraga o relacionamento entre vocês? Você acaba se frustrando quando tenta conversar e a resposta é rispidez e a tentativa de fazer com que se sinta culpado. Apesar de as preocupações deles serem válidas, não significa que podem ser grosseiros.

Por que funciona: Se dita com serenidade, essa frase diminui rapidamente a frustração ao:
•   Limitar o escopo da conversa ao fato isolado, e não perder o foco tratando sobre o histórico de consideração mútua;
•   Lidar rapidamente com a dinâmica factual e causal da conversa;
•   Proporcionar a oportunidade de estabelecer um comportamento de incentivo mútuo daquele momento em diante.

Alvin respirou fundo. “Isso não tem nada a ver com o que você faz por mim. E sim com o que você fez para mim”. Ele reconheceu que Manuel valoriza o trabalho dele, e depois falou sobre a falta de atenção em relação ao assunto abordado. Manuel se desculpou, pois percebeu que magoou Alvin por não o tratar com consideração quando Alvin o procurou para conversar.

Situação #4: Você tem que dizer “não”
Sam envia a Julia uma mensagem de texto no sábado às 9h da noite com uma ideia que melhoraria o tempo médio de espera do atendimento do serviço ao consumidor da empresa. Os superiores de Julia pediram que ela trabalhasse mais em conjunto com Sam, mas ela tem evitado pois não confia nele.

O que você deve dizer: “Esse é um bom ponto de partida”.

É difícil dizer “não”, principalmente quando você quer mostrar que é esforçado e trabalha bem em grupo. Geralmente parece mais fácil dizer “sim” para satisfazer as outras pessoas, passar uma boa impressão ou finalizar logo uma tarefa.

Por que funciona: Se dita com tom de entusiasmo e flexibilidade, essa frase positiva permite se esquivar do pedido inicial, enquanto protege sua reputação ao:
• Reformular a ideia como um ponto de partida;
•   Permitir que considere a ideia sem se comprometer com ela;
•   Criar a opção de modelar o pedido;
•   Tratar a questão com diplomacia em vez de rejeição.

Julia respondeu a Sam “Este é um bom ponto de partida! Vou pedir para minha equipe preparar os dados e entrar em contato com você com sugestões sobre o que podemos fazer em relação ao tempo de espera médio”.

Situação #5: Você tem que dar feedback negativo ou constrangedor a alguém próximo
Tony é comprador em uma fábrica de chocolates. Jay é seu chefe e amigo há dois anos. Atualmente, muitos funcionários têm pedido a Jay que converse com Tony sobre seu mau hálito. Esta situação se tornou intolerável para muitos, e até desagradável para os fornecedores.

O que você deve dizer: “Estou aqui para ser para você o que, um dia, alguém foi para mim”.

Mesmo que você se coloque em uma posição de amigo, ao passar feedback de um assunto delicado, a tendência é as pessoas ficarem na defensiva. Faz você questionar se vale a pena dar o feedback.

Por que funciona: Se dita com um tom de voz calmo e sincero, essa frase pode salvar uma carreira ou impedir que um momento decisivo da vida se torne um acontecimento devastador que causa distanciamento ao:
•   Preparar a pessoa para a conversa;
•   Começar contando uma história pessoal de quando recebeu feedback negativo, o que demonstra a importância de saber receber e ouvir críticas;
•   Uni-los por meio da vulnerabilidade que têm em comum;
•   Fazer com que entendam a conversa como preocupação e apoio em vez de insulto.

Jay foi até à mesa de Tony e falou que tinha que conversar com ele. “Tony, estou aqui para ser para você o que, um dia, alguém foi para mim”. Você deve ter percebido que eu me distancio quando conversamos. Eu, assim como os outros funcionários, notei em diversas ocasiões que seu hálito nem sempre é agradável. Pode ser apenas desidratação, mas me pergunto se não é algo que você deve verificar com um dentista ou médico”. E entregou a Tony um pacote de balas de menta. Apesar de estar um pouco envergonhado, Tony sorriu e o agradeceu. Jay apertou a mão de Tony e retornou à sua mesa.

Situação #6: Você precisa intervir para impedir uma decisão com a qual você não concorda
Mae-Li é sócia e chefe da equipe de pesquisa mais importante de uma empresa farmacêutica. Sua equipe é a única da empresa composta quase totalmente por chineses, em sua maioria mulheres. Quando o escritório estava passando por uma reforma, alguns membros da alta gerência decidiram quais grupos se mudariam para o subsolo, visto como menos atrativo. Sem pedir a opinião de Mae-Li, sua equipe foi a escolhida para mudar para o subsolo. Ela se sentiu menosprezada.

O que você deve dizer: “Eu prefiro isso”.

Às vezes, quando algo o incomoda, falar sobre o assunto pode deixá-lo apreensivo e em conflito. Passar o tempo analisando e revendo em detalhes a defesa do seu ponto de vista pode acabar complicando demais a situação.

Por que funciona: Vai permitir que você direcione a conversa para a mudança desejada, enquanto se mantém aberto a outras ideias ao:
•   Comunicar de forma clara o problema e o que você quer;
•   Argumentar em vez de dar ordens de forma insolente;
•   Demonstrar que está disposto a se envolver com um assunto potencialmente delicado;
• Informar que o resultado é importante e que você acompanhará o desenrolar da situação.

Mae-Li procurou o chefe na sala dele. Ela explicou que, como não foi consultada pelo comitê de mudança antes de receber a ordem de se mudar, ela gostaria de compartilhar a perspectiva dela, esperando que ele a repassasse para o comitê. “Eu sei que algumas equipes terão que se mudar, mas não entendi por que a minha foi escolhida para ficar no subsolo. Eu quero que minha equipe permaneça neste andar. “Eu prefiro isso”. O chefe tomou notas, entendeu o ponto de vista de Mae-Li e avisou que iria apoiar a equipe dela.

Situação #7: Você precisa levar um assunto sério para níveis hierárquicos mais altos
Eva é engenheira no Vale do Silício. Em uma viagem a Nova York para participar de um evento da área, ao retornar ao hotel, encontrou o chefe no lobby. Ele disse que foi até lá para passar tempo com ela pois gosta dela. Quando a Eva comunicou o ocorrido a Abe do RH, a resposta foi que o chefe dela é um dos melhores gestores da empresa, que está lá há anos sem nenhum incidente e que ela, provavelmente, entendeu errado o que ele disse.

O que você deve dizer: “Sua resposta me dá motivos para levar essa questão para níveis hierárquicos superiores”.

Quando se trata de assuntos sérios como assédio sexual, ainda há inconsistência em como gestores e departamentos de RH lidam com as denúncias. Isso pode deixá-lo preocupado e com medo de ser tratado da mesma forma novamente, de perder oportunidades de ser promovido e até de perder o emprego.

Por que funciona: Essa frase séria, se dita com tom de voz calmo e firme, comunica ao ofensor e aos gestores que você não será cúmplice nem complacente com má conduta e que você irá encontrar um jeito de resolver a situação ao:
• Deixar claro que a questão não será esquecida: ou escolhem eles próprios lidar agora com a situação ou, no futuro, terão que responder a outras pessoas;
• Ser transparente sobre seus planos de encaminhar a questão a um superior;
• Demonstrar que você espera que o ofensor sofra as consequências pela má conduta e que você não sofrerá consequências por reportá-la;
• Assumir o controle da situação, em vez de ser desmoralizado no final.

A resposta de Abe não intimidou Eva. Ela escreveu o que ele disse em um caderno, palavra por palavra, e falou “Eu comuniquei o ocorrido a você”. “Sua resposta me dá motivos para levar essa questão para níveis hierárquicos superiores”. Abe ergueu as sobrancelhas e perguntou, “Você tem certeza de que vale à pena comprar a briga com seu chefe?” Novamente, Eva escreveu palavra por palavra em seu caderno. Ela respondeu, “Sim, tenho certeza”, e repetiu, “Sua resposta me dá motivos para levar essa questão para níveis hierárquicos superiores”. Ela agradeceu a Abe e se retirou da sala para escrever um e-mail para outro executivo da empresa com a intenção de procurar reparação.
_____________________________________________________________________________
Alicia Bassuk é formadora de liderança e coach, palestrante, autora e fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança Ubica. Alguns de seus clientes são atletas profissionais, executivos do C-level, autoridades nomeadas pelo presidente, empreendedores e outros líderes internacionais. Ela está escrevendo um livro sobre liderança para a Editora McGraw-Hill (2019): When No One is Looking Take the Lead: 16 Weeks to Perpetual Progress.
_____________________________________________________________________________
Tradução: Tatiana El-Id Kanhouche

Fonte: Harvard Business Review

Saiba o que é o RH 3.0

O novo modelo promete mais agilidade e participação para profissionais da área

Há um consenso no mercado: a área de recursos humanos precisa ganhar agilidade para acompanhar as transformações pelas quais passam as empresas. Para isso, deve rever suas práticas, seus processos e até mesmo a forma como está organizada internamente.

Na nova configuração, o líder de gestão de pessoas atua ainda mais próximo de seus pares de negócios (como o chefe de finanças e o de operação) e usa intensamente a tecnologia a seu favor. É isso o que Mike Barriere, sócio de uma consultoria, que ajuda as companhias a se preparar para o futuro, chama de RH 3.0. Com mais de 25 anos de experiência no setor privado, o executivo, baseado em Nova York, nos Estados Unidos, esteve em São Paulo em meados de agosto e falou com exclusividade a VOCÊ RH sobre esse novo conceito.

O que é o RH 3.0?

É a evolução do modelo tradicional de recursos humanos. O departamento nasceu para evitar que as companhias se envolvessem em problemas na hora de contratar e demitir mão de obra. Sua evolução, o RH 1.0, surgiu com a tarefa de garantir que as empresas cumprissem o que prometiam em relação às pessoas.

Já o RH 2.0 significou a mudança de que a área de recursos humanos precisava para ser mais do que apenas um parceiro de negócios — ela deveria administrar partes importantes para o negócio. Nessa fase, surgiram os business partners. Já o RH 3.0 significa a evolução do departamento a um nível que, com a ajuda da tecnologia, de ferramentas e de sistemas de people analytics, permite fazer muito mais na gestão de empregados.

O business partner transforma-se num conselheiro de talentos, trabalhando junto com os líderes de negócios. O que você vê no modelo 3.0 é algo totalmente automatizado. É preparar o funcionário não só para hoje mas também para o futuro. É deixar a área de recursos humanos muito mais ágil.

Por que ele se tornou necessário?

Pelo entendimento de quanto a mão de obra vale dentro de uma empresa. Os CEOs e os demais líderes empresariais repararam que os talentos são escassos, e isso trouxe à tona a questão: o que podemos fazer para melhorar esse cenário? Quanto mais ferramentas capazes de gerenciar, desenvolver e atrair funcionários você criar, maiores as chances de melhorar seu negócio. Na área contábil: Um plano de carreira pode ajudar a reter talentos.

Qual a estrutura desse novo RH?

Ele ainda usa o modelo do business partner, do centro de excelência e do de serviços compartilhados. Mas o que se vê é uma estrutura na qual o papel do parceiro de negócios é realmente conectar os talentos às estratégias da companhia. Aqui, os BPs são muito experientes, altamente capacitados, conhecem bastante sobre talentos e analytics e sabem também o que move os indivíduos.

No centro de experiência, ficam os designers, os pensantes e os experts em temas diferentes, como planejamento de sucessão ou retenção. E nos centros de serviços compartilhados a automação acontece fortemente.

Qual o perfil necessário para atuar nesse departamento?

O perfil emergente é o de alguém que entenda qual tipo de negócio está sendo criado e que conheça fortemente sobre finanças e estratégia. É importante que o BP seja experiente e analítico, de modo que consiga usar o people analytics e engajar os líderes nas decisões que devem tomar, uma vez que o profissional de RH terá um entendimento muito maior do impacto dos programas de gestão de pessoas.

Por fim, é necessário que os parceiros de negócios saibam muito sobre os talentos: como eles são, e como identificar os de alto potencial.

Como ficam as atuais práticas de gestão de pessoas no RH 3.0?

Muitas práticas de têm de mudar ou evoluir para acompanhar uma organização ágil. Se você pensar no modo tradicional de avaliação de desempenho [no qual o feedback era anual e as metas definidas no começo do ano], ele não serve numa companhia na qual as pessoas trabalham em times diversos e as metas mudam com frequência.

É preciso dar o feedback rapidamente porque os objetivos são alcançados mais rápido também. Não só o RH precisa ser mais ágil como ajudar a empresa a se tornar cada vez mais ágil também.

Quais os desafios do líder de RH nessa configuração?

O primeiro desafio é de desenvolvimento. Muitos RHs ainda não aprenderam os temas que requerem uma profunda experiência, como analytics. O segundo problema é que as áreas de recursos humanos geralmente não recebem investimento em tecnologia nem em talentos — algumas não evoluíram por causa disso.

Geração Z chega ao mercado de trabalho

Os representantes mais velhos da Geração Z começam a chegar nas empresas, exigindo uma revisão nas práticas de gestão de pessoas.

Enquanto muitos executivos de recursos humanos ainda discutem formas de atrair e manter os jovens da chamada geração Y, os representantes mais velhos da geração seguinte, a Z, começam a ocupar as primeiras cadeiras no universo corporativo.

Dos 375 666 funcionários empregados nas 45 Melhores Empresas para Começar a Carreira, uma pesquisa realizada desde 2010 em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), 14% têm até 24 anos de idade. Considerando um estudo mais amplo e antigo — o das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (outro projeto de VOCÊ S/A com a FIA, que acontece há mais de duas décadas) —, 15% dos profissionais que atuam nessas companhias têm menos de um quarto de vida.

“Em 2020, a geração Z representará mais de 20% do mercado de trabalho e há executivos que ainda não pensaram nisso”, diz Bruce Tulgan, consultor de liderança e autor do livro O Que Todo Jovem Talento Precisa Aprender (Editora Sextante).

Ele cita algumas características da criação desses jovens que refletem em seu comportamento no serviço. Por exemplo, seus pais são conhecidos como “helicópteros”, aqueles que estão sempre de olho no filho e correm a seu resgate no primeiro sinal de problema. “É por isso que os Zs têm dificuldade no mundo corporativo. Eles foram acostumados a ser tratados como clientes, usuários de serviços e produtos entregues pelas autoridades e instituições — inclusive a escola. Eles não respeitam a figura autoritária, a não ser que sejam conquistados por ela”, afirma.

Com a popularização da internet e dos smartphones, os mais novos cresceram conectados, com acesso a tudo. A hierarquia — conceito baseado na antiga ideia de que quem tinha conhecimento tinha poder — deixou de fazer sentido para eles.

São o que Ademar Bueno, professor de economia sustentável na Escola de Economia de São Paulo e coordenador do Laboratório de Inovação Social da Fundação Getulio Vargas, chama de “tem-tem”. “Estou falando de jovens das classes A e B, sem limite de conexão, que foram premiados por tudo, têm todos os bens materiais, não sabem lidar com a perda — em muitos casos, nem com a morte, já que seus avós e até bisavós ainda estão vivos — e não aprenderam a ouvir não.”

Essa geração, segundo uma consultoria, chega à idade ativa com energia, entusiasmo e muita preparação técnica. Seus representantes são os verdadeiros “nativos digitais”, uma vez que quem completou 19 anos antes do último mês de setembro nasceu num mundo em que já existia o Google. A entrada desse grupo nas corporações deve influenciar — ou acelerar — mudanças nas práticas de gestão de pessoas.

Foi o que já aconteceu na Ikê Assistência, que vende de reboque de automóveis a assistência a vítimas de crimes. Com 34% dos 261 empregados sendo da geração Z, a área de recursos humanos, no ano passado, começou a organizar comitês multidisciplinares para debater processos, soluções de problemas e novas ideias — a fim de atender à vontade desse público de participar das decisões.

Os convidados entram na sala sem crachá, depois de um sorteio. “Queremos criar um ambiente colaborativo, democrático e aberto, onde não haja hierarquia e as ideias sejam bem-vindas”, diz Eliane Soares, diretora de RH. O código de vestimenta foi abolido porque “não fazia mais sentido”, o treinamento passou para plataformas digitais e a comunicação migrou para o celular. “As mudanças foram feitas por causa dos jovens, mas todos se beneficiam delas”, afirma Eliane. Como resultado, a rotatividade da empresa caiu de 12% para 4%.

Eles querem aprender

A pesquisa do Guia As Melhores Empresas para Começar a Carreira, destinada a profissionais de até 26 anos, indica que a principal razão para eles trabalharem numa organização é perceber que estão aprendendo e que têm oportunidade de se desenvolver (29%); seguida do fato de se sentirem satisfeitos e motivados com o serviço que realizam (20%). Ademar Bueno, da FGV, explica que o maior desejo do jovem é se desenvolver, mas ele não sabe a melhor forma de fazer isso. A empresa paranaense DB1 Global Software encontrou um caminho.

Para incentivar o aprendizado técnico dos funcionários, ela “gamificou” os cursos. Lançou, em maio, o jogo Mestre dos Códigos, que traz uma série de atividades práticas em desenvolvimento de software para testar o nível de conhecimento dos profissionais em diversas linguagens de programação.

Cada linguagem é representada por um território, que, para ser conquistado, exige o cumprimento de 15 tarefas. Ao vencer cada batalha, o empregado ganha uma recompensa; a primeira, por exemplo, dá direito a um cordão para crachá com o tema do jogo. A partir daí, a cada cinco atividades completadas, ele conquista um novo nível e recebe as insígnias de escudeiro, cavaleiro ou mestre. “O jogo está vinculado ao plano de desenvolvimento individual dos funcionários e permite ao gestor acompanhar a evolução de cada membro da equipe”, diz Natália Kawatoko, gerente de RH da DB1.

Com 71% da liderança sendo da geração Y e já tendo 25% de jovens da Z, Natália nota as diferenças. “A geração Y é mais ansiosa e impaciente”, diz Natália. Já a Z é técnica e tem dificuldade de comunicação. “E, até o momento, nenhum Z demonstrou interesse em ocupar cargos de gestão.”

Desvio de comportamento

A principal falha na formação desses jovens, segundo o professor da FGV, é comportamental. “Como estão acostumados a receber recompensas, eles se frustram muito rápido”, diz Bueno.

Reforça esse comportamento a “infantilização do ambiente e das relações de trabalho” causada pelas empresas na ânsia de atrair esses profissionais. “Algumas organizações adotam um ambiente que reflete o da casa dos pais, com sofás para soneca, videogame e geladeira cheia de doces”, diz Gilson Magalhães, presidente da desenvolvedora de software Red Hat no Brasil. “O problema é que, em vez de desenvolver nesse funcionário a noção de profissionalismo, a companhia quer conquistá-lo pelo mimo, como os pais que se sentiam culpados por trabalhar muito e enchiam as crianças de coisas.”

Lá, a palavra de ordem é justamente liberdade — e o desafio é deixar livre e garantir a excelência no serviço. “Você precisa dar autonomia e responsabilidade na mesma medida”, diz Magalhães. Na Red Hat, desde políticas de flexibilização do trabalho, migração do treinamento para plataforma online, abolição do código de vestimenta, diversidade, autonomia para realizar as tarefas, gestão participativa, tudo está relacionado ao livre-arbítrio para o funcionário ser quem realmente é e trabalhar da forma que quiser — de preferência, comprometido com a organização.

Os demolidores de talentos hoje estão em alta

Todo o nosso conhecimento em liderança foi sumariamente enterrado na era atual.

Com surpresa, vemos líderes arrogantes assumindo posições de destaque. A soberba e o ar de superioridade reinam no poder. Ao melhor estilo Donald Trump, observamos lideranças desfilando com suas gravatas de seda cintilantes esbanjando visões antiquadas de como gerir e desenvolver pessoas.

Dizem que sabem tudo sobre gestão, mas não escutam posições divergentes. Desconhecem as pessoas e a realidade dos negócios nos suntuosos prédios da avenida Faria Lima, em São Paulo.

Trabalham no modelo de comando e controle e usam a crise como desculpa para colocar em ação seu autoritarismo. São protegidos por acionistas assustados que se tornam reféns de artistas mascarados em seu verdadeiro estilo de liderar.

O professor de psicologia empresarial na Universidade College London e Universidade de Columbia, referência em pesquisas sobre personalidades e seus diferentes tipos, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, escreveu um estudo para a “Harvard Business Review” chamado “Por que tantos incompetentes se tornam líderes?”.

Ele afirma que se confunde autoconfiança com competência. As pessoas que parecem mais inteligentes, não demonstram dúvidas e esbanjam conhecimento são consideradas como potenciais líderes.

Nossa leitura sobre qualidades de gestão é míope. Misturamos certificados em escolas de primeira linha e posicionamento firme com competências de gerir. Acreditamos que os sabedores de tudo vão nos guiar, quando o caminho mais evidente para liderança é a habilidade de ouvir.

A humildade para abrir mão de suas ideias em prol de uma agenda colaborativa é o comportamento oposto observado nas pessoas arrogantes e superconfiantes.

Em parte, essa escolha de perfil explica a menor participação de mulheres em posições de gestão. Um estudo conduzido pelo Dr. Tomas com 23 mil participantes de 26 culturas mostrou que as mulheres são mais sensíveis, democráticas e humildes do que os homens. Embora essas características sejam reconhecidas como positivas e propulsoras de um bom trabalho, na prática, não são os fatores de decisão preponderantes nas escolhas de líderes de países e organizações.

O paradoxo é que as características que impulsionam os líderes arrogantes ao poder são as mesmas que determinam o seu fracasso. Os quesitos de promoção rumo ao topo não se sustentam ao longo tempo. Os resultados são comprometidos pelo estilo individualista, que além de desastrosos, afastam os talentosos. Aproveitam os erros da equipe para ficar em uma posição inatingível. Manipulam as informações e organizam estratégias que colocam sua agenda pessoal acima da empresa. Turbinados por organizações assustadas, permanecem gerando danos.

Somos inábeis para definir liderança e cultuamos perfis narcisistas. Diversos estudos mostram que os jovens estão cada vez menos interessados em assumir cargos de liderança. Segundo pesquisa do site norte-americano Career Builder, apenas 46% dos entrevistados gostariam de ocupar cargos de chefia. Por não quererem se igualar a esse perfil, os jovens fogem do tormento.

As pessoas realmente transformadoras, criativas e humildes talvez falhem na hora de impressionar com seu talento de liderar. O desafio parece estar na substituição da ideia mítica sobre liderança para um modelo que, de fato, analise com dados os fatores essenciais de gestão. Se sabemos quais são as características que determinam o sucesso dos líderes, precisamos afastar os manipuladores e individualistas do poder.

O nosso radar intuitivo sobre liderança gera distorções na escolha. Punimos os colaborativos em detrimento dos arrogantes e destruidores de talentos. E no final, todos perdem.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado

10 frases que líderes medíocres adoram dizer

Muitas pessoas confundem liderança com chefia. Enquanto há pessoas que já nascem com o espírito de liderança, há outras que adquirem, com o tempo, principalmente após ingressarem no mercado de trabalho, características comuns em líderes. Porém, há também aquelas que exercem cargos de gerência sem o devido preparo.

Baseado em um artigo da Forbes, escrito por Liz Ryan, exemplificamos os chavões propagados indiscriminadamente por líderes medíocres. Caso tenha escutado alguma das seguintes frases do chefe atual, pode ser a hora de buscar um novo emprego.

Não te pago para pensar
Tendo em vista que as pessoas de fato são pagas para pensar, esse chavão soa como “não quero ouvir o que você pensa porque pessoas mais inteligentes que eu me fazem sentir inseguro”.

Parece se tratar de um problema pessoal
Típico de chefes que evitam dialogar com os colaboradores. Uma boa hora para usar esta frase é quando o gerente ligar em um final de semana recrutando voluntários para terminar um serviço que deixou pela metade.

É trabalho, não é para ser divertido
A teoria que espanta investidores. Quem vai querer aplicar capital em uma organização onde os colaboradores são obrigados a fazer o que não querem? Na verdade, o trabalho deve ter seu momento de prazer, principalmente para que o profissional mantenha-se motivado e dedicado à empresa.

Você não é meu único empregado
Basicamente esta fala representa que o gerente em questão não está apto a concluir o próprio trabalho. Soa como “não posso lidar com meu trabalho, mas não é inteligente de sua parte apontar isso até que esteja empregado em outro lugar”.

Pensarei no assunto
Talvez a frase mais arcaica da lista. Atualmente é usada apenas por administradores incompetentes que não possuem uma resposta com fundamento a respeito do assunto. Ouvir isso pode significar duas coisas: que este é o fim de sua ideia ou que seu gerente vai descobrir um jeito de roubá-la.

Não quero saber quais são suas prioridades – esta será sua nova prioridade
Um gestor que pensa assim não faz ideia de que tudo dentro de uma organização está interligado, e um trabalho deixado de lado aqui, refletirá futuramente.

Se você não quer este emprego, acharei alguém que queira
Esta sentença evidencia uma liderança baseada no medo e um comportamento agressivo-passivo de quem a propaga. Aqueles que já escutaram frases nesse modelo estão familiarizados com gerentes que ameaçam os colaboradores para mantê-los na linha.

Sempre fizemos assim
“E Deus sabe que se não está quebrado, não conserte”.

Com esta economia, sorte sua ter um emprego
A demanda de pessoas inteligentes e capacitadas só aumenta. Se você é uma pessoa responsável e qualificada não terá problemas para achar um emprego que combine com sua personalidade. A vida é muito curta para trabalhar para chefes medíocres e carrascos.

Como dar feedback para pessoas que choram, gritam ou ficam na defensiva

É necessário que o gestor esteja pronto para lidar com diferentes reações

O momento do feedback causa ansiedade tanto em quem dá a avaliação quanto em quem recebe. Por mais que o gestor conheça a equipe e se prepare para essa conversa tão importante, nem sempre será possível prever as reações dos funcionários.

Pensando nisso, qual seria a postura mais assertiva do gestor ao dar feedback para profissionais que choram, gritam ou que ficam na defensiva durante a conversa? Amy Jen Su, cofundadora e sócia-gerente da Paravis Partners, empresa de coaching e de desenvolvimento de liderança executiva, e também colunista da Harvard Business Review, escreveu sobre o assunto.

De acordo com a especialista, primeiramente é necessário que o gestor se prepare adequadamente, fazendo, inclusive, uma autoavaliação. “Como você reage quando outra pessoa tem uma reação emocional? Você abranda o feedback, tentando evitar um conflito, ou ficar frustrado?”, questiona Amy. Outra dica é não improvisar e lembrar o porquê do feedback. “Aproveite para dizer frases como: ‘Eu preciso compartilhar isso com você, porque eu quero que você seja bem-sucedido aqui’ ou ‘Eu quero que você continue crescendo’”.

Amy completa: “O objetivo é difundir a reação emocional de modo que o feedback seja produtivo. Assim, gestor e funcionário poderão avançar com ideias e ações que garantam o sucesso. Lembre-se: uma mensagem rígida não tem que vir acompanhada de um tom duro. Ela deve ser entregue com cuidado.”

Como lidar com profissionais que choram?

É muito fácil o gestor ficar perturbado ou frustrado ao se deparar com as lágrimas de um profissional e com frases como “Eu nunca faço nada direito”. Nessas horas é preciso deixar claro que o gestor não está sendo mal e sim tentando ajudar, deixando as informações às claras.

Tenha uma caixa de lenços sempre à mão. É uma forma de mostrar que você entende a situação e dá a oportunidade para a pessoa se recompor. Dependendo da situação, você terá que interromper o feedback para a funcionário se acalmar e retomar a conversa mais tarde ou no dia seguinte.

Entretanto, se lágrimas vierem de um funcionário que normalmente não chora ou expressa emoções desta forma, pode ser um sinal de que algo está errado.

Como lidar com profissionais que gritam?

Quando nos deparamos com alguém que grita ou fica com raiva, é comum ambos se sentirem intimidados, de forma que o gestor recue ou se sinta irritado a ponto de atacar de volta. Uma reunião que não é produtiva ou profissional deve ser interrompida. Neste caso o gestor precisa explicar educadamente o motivo da interrupção.

Mesmo que o funcionário grite como forma de defender seu ponto de vista ou como sinônimo de paixão, o gestor pode deixar claro que aprecia a força de suas convicções e orientá-lo a mostrá-las sem gritaria. Se for necessário pede-se para ele se acalmar e a conversa é retomada em outro momento.

Como lidar com profissionais que ficam na defensiva?

Em algum momento o gestor pode se deparar com alguém que tem uma razão ou explicação para tudo. Vai ouvir frases como: “Você entendeu errado”. “Eles fazem tudo errado”. “Você claramente não entende”, na tentativa de evitar um diálogo construtivo. Neste caso, as melhores frases para rebater esse comportamento são: “Eu vejo isso como sua responsabilidade. Vamos falar sobre os motivos pelos quais você não vê dessa maneira”. Ou “Quando você culpar alguém, você se torna a vítima, o que não é útil para você.”

E quando o comportamento é recorrente?

Em alguns momentos o conteúdo do feedback causa uma dessas reações expostas acima. Entretanto, quando o comportamento é recorrente, é preciso que o gestor ataque prontamente a tendência reativa da pessoa. “Você pode dizer algo como: ‘Eu percebo que cada vez que você se senta para receber o feedback, fica chateado, com raiva ou na defensiva. Eu tenho as melhores intenções. O que posso fazer para ajudá-lo a receber feedback com mais abertura?’”, orienta Amy Jen. “Dessa forma, você quebra o ciclo vicioso de evitar conversas de feedback difíceis.”

E completa: “Reações emocionais podem nos colocar em lados opostos da mesa com a outra pessoa. A partir do momento em que o gestor se foca nas boas intenções, preparando-se com integridade, calma e eficiência, pode passar para o mesmo lado da mesa e ajudar a outra pessoa a crescer.”

Gestão por competência: focando nas necessidades da sua equipe!

O processo de gestão de pessoas não é uma tarefa simples. O perfil de cada profissional nunca será o mesmo: são diferentes comportamentos, necessidades e opiniões que irão exigir um tratamento diferenciado.

Então, como posso equilibrar as diferenças e oferecer um apoio singular para os meus colaboradores?

Ser um gestor de pessoas requer criatividade e um pouco de ousadia. Você precisa conversar com a sua equipe e conhecê-la profundamente, procurando métodos alternativos que se encaixem no perfil de cada um.

Não precisa ir muito longe para encontrar essa metodologia. Um sistema muito utilizado para solucionar essas questões é a gestão por competência.

Tudo bem, nós admitimos que amamos o tema “gestão” e que estamos sempre abordando esse assunto aqui no blog. Agora, no artigo de hoje iremos falar sobre um método para te ajudar a gerenciar os seus colaboradores de forma inteligente e focada em resultados.

Você irá aprender:

O que são competências;
Como funciona esse modelo de gestão;
O passo a passo para implementar essa estratégia na sua empresa;
As principais vantagens da gestão por competências.

Afinal, o que é gestão por competência?

Antes, precisamos deixar claro o que exatamente significa essas “competências” no âmbito corporativo.

De uma forma bem resumida, pode-se dizer que uma competência é um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho de uma tarefa específica. É a capacidade que possuímos de colocar essas características em prática sempre que necessário.

Ou seja, uma competência envolve todos os valores e crenças que influenciam a tomada de decisões dentro de uma empresa. Ela está relacionada à capacidade de entrega de um profissional.

Sendo assim, a gestão por competência tem as seguintes funções:

Identificar as competências que a empresa necessita;
Selecionar profissionais mais adequados para cada tarefa;
Observar se os colaboradores estão nos cargos que correspondam às suas competências;
Encontrar formas adequadas para o desenvolvimento dos funcionários.

Incorporar esse sistema em seus processos de gestão de pessoas é essencial. Desde o recrutamento de profissionais até as avaliações de desempenho: todas as áreas de trabalho que envolvem a gestão de pessoas podem se encaixar na gestão por competências.

Então, como posso começar a utilizar esse modelo em minha empresa? A seguir, irei te contar um pouco mais sobre como iniciar uma gestão de pessoas por competências.

Como posso implantar a gestão por competências na minha empresa?

Podemos dividir esse sistema em 4 etapas básicas que funcionam de forma semelhante ao Ciclo PDCA, ou seja, quando chegamos ao final do ciclo ele precisa ser iniciado novamente para garantir a melhoria contínua dos processos.

É importante ressaltar que todo o processo de gestão por competência deve ser pautado nos direcionadores estratégicos da organização: missão, visão e valores. Ou seja, deve-se reiniciar o ciclo sempre que houver uma mudança significativa no posicionamento da empresa.

1 – Mapeamento

Primeiramente, você precisa identificar todas as competências necessárias para garantir a competitividade da sua empresa. Realize reuniões e brainstorms para debater com a sua equipe quais as principais necessidades que eles percebem na organização. Você pode utilizar a matriz de análise SWOT para auxiliar esse processo.

2 – Avaliação

Com o mapeamento pronto, chegou a hora de avaliar os níveis de proficiência dos funcionários. Separe a empresa em papéis e perfis-chave, identificando quais competências cada função exige.

É importante avaliar e identificar periodicamente as competências dos seus colaboradores, evitando que um funcionário seja realocado para uma função que não esteja relacionada com as suas principais competências.

3 – Desenvolvimento

Esse é o momento de desenvolver as competências da sua equipe. Então, procure promover o aprendizado em diversos treinamentos ou palestras para elevar os níveis de proficiência que estão abaixo das necessidades exigidas pela função.

De acordo com o autor Chiavenato, existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O primeiro está orientado para o presente, enquanto o último se relaciona aos benefícios para o futuro. Desse modo, é fundamental observar quais são os objetivos da sua empresa para determinar qual método deverá ser aplicado.

4 – Monitoramento

Incorporar o processo de gestão por competência requer um monitoramento constante dos efeitos gerados. Acompanhe a evolução da sua equipe e veja quais os gargalos que persistiram no processo de trabalho e precisam de uma atenção maior. Feito isso, recomece o ciclo.

Importância da gestão por competência

Investir no funcionário é o principal motivo para o aumento da produtividade e empenho com o trabalho. Entretanto, algumas empresas insistem em não criar um ambiente favorável ao crescimento de seus colaboradores. Elas não possuem estratégias sistematizadas de avaliação de desempenho e ignoram completamente esse aspecto como um diferencial para a marca.

A gestão por competências veio justamente para destruir esse viés. Ela preenche essa lacuna e afirma a importância da formação de um capital humano dentro das organizações.

Entre as vantagens desse sistema, podemos destacar:

Definição dos perfis profissionais mais adequados para cada função;
O aumento da produtividade e a maximização dos resultados;
Programas de treinamentos voltados para as necessidades da equipe;
Diminuição do Turnover;
Otimização dos processos de seleção e recrutamento;
Retenção de talentos;
Aproximação da empresa e colaborador;
Eliminação do desperdício de recursos.

Conclusão

Investir em um modelo de gestão que atenda as particularidades dos funcionários é essencial para que a empresa melhore os seus resultados e otimize os seus processos, modificando completamente o relacionamento da empresa com os seus colaboradores.

Além disso, a organização consegue mensurar com maior facilidade os pontos fortes e fracos da sua equipe, desenvolvendo as competências desejadas para alcançar os objetivos corporativos.

Ou seja, essa metodologia traz benefícios para todos: os seus colaboradores, que se desenvolvem profissionalmente, e você, que alcança sempre os melhores resultados.

Quer aprender um pouco mais sobre a gestão de pessoas? Acesse esse artigo que separamos para você!

Categoria: Gestão de Pessoas