A revista Valor Econômico publicou recentemente matéria sobre novos campos de trabalho e como as novas tecnologias afetam a criação de empregos.
Veja na integra: https://www.valor.com.br/internacional/5853939/novas-tecnologias-criarao-saldo-de-58-milhoes-de-empregos-ate-2022
Seja para tomar um café ou fazer uma refeição, ou ainda aproveitar para passar no banco, o intervalo durante a jornada é um direito de todos os trabalhadores com carteira assinada, regidos pela CLT (Consolidação das Leis de Trabalho). Esse intervalo é mais conhecido como o horário do almoço, mas ele pode ser usado para qualquer fim. “O gestor da pessoa precisa cuidar para que ela pare de trabalhar durante aquele tempo. Mas o que o funcionário vai fazer durante esse período é problema dele”, explica Silvio Senne, consultor IOB da Sage Brasil.
Existem dois tipos de intervalos aos quais todo funcionário tem direito: o intrajornada (dentro do período de trabalho) e o interjornada (entre duas jornadas).
A duração do intervalo intrajornada depende do contrato de trabalho firmado com a empresa. Qualquer funcionário – seja efetivo ou temporário – que trabalhe mais de 6 horas diárias tem direito a uma ou duas horas de intervalo. Nesse caso, a decisão de quanto tempo durará o intervalo é da empresa. Porém, com as mudanças impostas pela reforma trabalhista, o tempo mínimo desse intervalo poderá ser reduzido para até 30 minutos.
Para que haja essa redução, no entanto, é necessário que ela esteja autorizada em acordo coletivo (acordo feito diretamente entre o sindicato e a empresa) ou convenção coletiva (entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal que representa as empresas). Segundo as novas regras, profissionais com nível superior e que recebam um salário igual ou superior a duas vezes o limite máximo dos benefícios do regime geral de previdência social (R$ 11.062,62 em 2017) poderão negociar a diminuição do horário do almoço sem o intermédio do sindicato.
São as empresas que definem quando o horário do almoço será tirado. “Existem companhias, principalmente as que trabalham com atendimento ao público, que fixam os horários para que o trabalho não seja interrompido e sempre tenha alguém em atividade. Ela pode criar turnos, um grupo sai um horário e outro sai mais tarde”, explica Silvio Senne.
Caso haja refeitório no local, a empresa pode determinar um período para que o funcionário tenha seu descanso, de acordo com o horário de funcionamento do estabelecimento. Digamos que a empresa decida que o horário do almoço será às 13h; nesse caso, o funcionário precisa fazer o intervalo nesse momento. O empregado só tem a opção de escolher o horário, se a empresa deixar por conta dele.
Caso a jornada tenha entre 4 horas e 6 horas diárias, o intervalo deve ser de 15 minutos. Para jornadas de trabalho abaixo de 4 horas, o funcionário não tem direito ao intervalo.
É importante esclarecer que o intervalo não pode ser dividido. Se o funcionário tem um intervalo de 2 horas para seu descanso, ele deve completar esse período de forma contínua: não pode parar durante uma hora, voltar a trabalhar e depois fazer mais uma hora.
“Se existisse essa possibilidade, o intervalo poderia ser fracionado de uma forma que não haveria a possibilidade de realmente descansar. Se a empresa fizer isso, ela corre o risco de que esse intervalo seja descaracterizado e fica sujeita a pagar a multa, como se fosse uma hora extraordinária”, diz o consultor IOB da Sage Brasil.
A CLT também determina que deve haver um período mínimo de 11 horas entre o final de uma jornada e começo de outra – chamado de intervalo interjornadas. Por exemplo, se funcionário sai do trabalho às 20h, ele só pode começar a próxima jornada a partir das 7h do dia seguinte.
Silvio Senne explica que se esse prazo não for cumprido, a empresa pode sofrer uma multa de no mínimo 50% – a mesma regra dos intervalos para refeição e descanso.
Ainda que o cálculo de pagamento das jornadas noturnas – período compreendido entre 22h e 5h – seja feito de maneira diferente, a regra para o descanso é a mesma de quem cumpre a jornada diurna. Se a jornada for superior a 6 horas, o trabalhador tem direito a 1 ou 2 horas de descanso, conforme o contrato de trabalho.
Por lei, os trabalhadores só podem estender sua jornada em até 2 horas, ou seja, trabalhar duas horas a mais por dia. Isso não altera a duração do intervalo. Ainda que ele tenha trabalhado mais naquele dia, continua tendo direito ao mesmo período de descanso.
Com as novas regras trabalhistas, as mulheres deixam de ter o direito a 15 minutos de descanso entre o final de sua jornada e o início do trabalho extraordinário (as tais horas extras) e ficam em condições iguais aos homens.
“Essa regra era bem antiga”, afirma Silvio Senne. “Achava-se que essa regra cairia depois da Constituição de 1988, que igualou os direitos de homens e mulheres, mas o Ministério do Trabalho não se manifestou”, conta o consultor. Ela foi finalmente derrubada pela reforma trabalhista.
A mudança de legislação, no entanto, não mexeu no direito das mulheres em período de amamentação. Durante os primeiros 6 meses de vida da criança, ela terá direito durante a jornada de trabalho a dois descansos de meia hora cada um.
Algumas categorias contam com diferenciação em relação aos intervalos. Os funcionários de serviços de telefonia, telegrafia submarina e fluvial, radiotelegrafia e radiotelefonia têm direito a um intervalo de 20 minutos para cada período de três horas de trabalho.
Para os funcionários de call center, a lei estabelece que só podem trabalhar efetivamente 6 horas diárias, mesmo que tenham sido contratados para uma jornada de 8h. Os intervalos devem ser feitos duas vezes ao dia, com 10 minutos cada, sendo um após os primeiros 60 minutos de trabalho e o segundo antes dos últimos 60 minutos de trabalho.
“A CLT concede o intervalo de 15 minutos para repouso e/ou alimentação aos trabalhadores com jornada de 6 horas, o qual não integra a jornada e consequentemente não são remunerados. Contudo, para os operadores de teleatendimento, esse intervalo passa a ser de 20 minutos”, explica Silvio Senne, consultor IOB da Sage Brasil.
Os trabalhadores de minas de subsolo contam com uma pausa de 15 minutos para repouso a cada três horas consecutivas trabalhadas. Essa pausa conta para efeito de pagamento de salário.
Cada vez mais, os empregadores apostam em credenciais acadêmicas. Quase um terço dos empregos que antes exigia apenas um diploma de ensino médio, agora exige um diploma universitário de quatro anos, enquanto um em cada quatro empregos que exigia um diploma de bacharel, agora exige um de mestrado. Ao mesmo tempo, 75% dos americanos acreditam que o ensino superior é muito caro e inacessível.
Frequentemente, os empregadores supervalorizam o pedigree porque querem se proteger — mas ainda há muitos erros de contratação. Enquanto isso, um grande número de superstars em potencial está sendo negligenciado.
Por mais de 20 anos temos ajudado conselhos e CEOs a evitar erros dolorosos quando selecionam e preparam CEOs e líderes do C-level. Ao longo desse trabalho, levantamos um conjunto de dados de mais de 17 mil avaliações executivas desse nível e nosso CEO Genome Project estudou 2.600 deles em profundidade, para analisar quem chega ao topo e como. Vimos em primeira mão que um diploma de alto nível não garante que alguém seja bom no cargo, mas, mesmo assim, ficamos surpresos ao descobrir que 8% dos CEOs da nossa amostra não concluíram a faculdade.
Chegar ao topo nunca é fácil, mas é especialmente difícil quando você não tem as marcas de prestígio que podem impressionar os potenciais empregadores. Então, como os 8% de nossa amostra de CEOs chegaram ao topo sem um diploma universitário? Os CEOs que superaram as probabilidades fizeram-se parecer como uma aposta segura, destacando-se de três maneiras.
Prove que você está por dentro: na ausência da credibilidade conferida pelas credenciais acadêmicas, você pode estabelecer sua boa-fé adquirindo um conhecimento profundo e específico do setor e da empresa. Dos CEOs sem diplomas universitários, 89% “cresceram” no mesmo setor em que se tornaram CEO e passaram 40% mais tempo nele, comparado a seus pares com diploma universitário. Os empregadores muitas vezes se sentem mais seguros contratando pessoas de dentro do setor e da empresa. O profundo conhecimento e os relacionamentos desses CEOs deram a eles uma plataforma de sucesso que mais do que compensou a falta de educação formal.
Os CEOs sem diploma também ficaram, em média, 25% mais tempo nos cargos e ocuparam 13% menos cargos que seus pares CEOs. Normalmente, eles demoraram 15% a mais para se tornarem CEO.
Em 1970, Bob iniciou a carreira como decifrador de códigos durante a Guerra do Vietnã. Em seu primeiro emprego fora do exército, trabalhou para uma empresa de alarmes. Ocupando vários cargos em duas empresas e trabalhando com quatro CEOs diferentes, Bob conquistou confiança e credibilidade suficientes para eliminar qualquer preocupação com suas credenciais. Sua maior conquista foi levantar e vender uma empresa de segurança que tinha apenas alguns milhares de dólares no banco, e que havia sido registrada como um investimento pelos donos quando ele assumiu o controle. A empresa foi vendida por quase US$ 50 milhões. Seu conhecimento profundo do setor o ajudou a liderar a empresa ao longo de uma transformação de nove anos, na qual consolidou operações, adquiriu 24 empresas e reduziu a inadimplência em 88%, dobrando a receita.
Se você não tem um histórico forte em uma única empresa ou setor, provavelmente terá mais sorte em empresas menores do que grandes. Descobrimos que as pequenas empresas estão abertas a uma gama muito mais ampla de históricos e pedigrees educacionais, em parte porque o banco de talentos disponíveis é geralmente mais rarefeito. Finalmente, há sempre a opção de iniciar sua própria empresa. Os CEOs que não têm diploma universitário têm duas vezes mais probabilidade de serem fundadores de empresas do que os CEOs.
Tenha resultados acima do normal. Os CEOs que chegam ao topo sem diploma universitário deixam seus resultados descomunais falarem por si mesmos. Como compartilhamos em “What sets successful CEOs apart” (“O que diferencia os CEOs de sucesso”, em tradução livre), a confiabilidade é um dos quatro comportamentos do Genoma do CEO que diferencia os CEOs de sucesso — e o único que também duplica suas chances de ser contratado para o cargo.
“Mark”, um dos CEOs que estudamos, estava acostumado a ser subestimado e prosperou superando as expectativas das pessoas. Quando começou a carreira de motorista de caminhão, um concorrente percebeu que entregava três caminhões por dia, em vez da carga diária esperada. “Isso era inédito”, disse Mark. “Então, ele me pediu para ir trabalhar para ele.” Em seu primeiro trabalho de vendas, apresentou de novo os mesmos resultados descomunais. Embora esperava-se de seus colegas que aumentassem as vendas de suas divisões em 5% a 10%, seu chefe o desafiou a aumentar sua divisão em 30% e prometeu que qualquer coisa acima de 10% seria devolvida como bônus. Destemido, Mark aumentou sua divisão em 60% e expandiu o alcance da empresa de uma única cidade para 13 estados. Com foco de laser nos resultados, Mark passou de motorista de caminhão para CEO de uma empresa de US$ 50 milhões em menos de duas décadas.
O sucesso de Mark derivou do fato de que ele entregava resultados — e era notado por isso. A maioria (56%) dos CEOs sem diplomas universitários em nossa pesquisa ascendeu por meio de vendas e marketing. Os números falam mais alto do que as credenciais, e é mais fácil ser notado em cargos que geram resultados de alto nível mensuráveis para a empresa.
Curiosamente, os CEOs sem diplomas universitários tinham quase o dobro do índice de experiência militar do que o conjunto geral de CEOs que analisamos. Na falta de um diploma universitário, a experiência militar pode oferecer oportunidades para aprender habilidades importantes e demonstrar a capacidade de obter resultados em experiências iniciais de liderança.
Seja um ímã de talento. Os CEOs sem diplomas que analisamos eram mais propensos do que seus colegas a se cercar proativamente de grandes talentos e se apoiar na equipe para contribuir com expertise. Eles eram humildes e mais abertos a solicitar contribuições de todos os tipos de pessoas, independentemente de status ou posição.
Conhecemos Brian quando ele se tornou CEO de uma empresa de recrutamento de US$ 350 milhões. Sua receita para o sucesso? Apoiar-se nas pessoas com forte desempenho e buscar grandes ideias — em todos os níveis da empresa. Logo depois que ele contratou uma nova assistente administrativa, ela sugeriu uma ideia que resultou no maior contrato da história do setor. No início de sua carreira em uma outra empresa, Brian começou a pedir a seus clientes para citar as pessoas mais talentosas que conheciam no setor. Embora um cliente tenha citado alguém que era bem mais antigo e fazia muito mais dinheiro do que Brian, ele convenceu essa pessoa a se juntar à sua equipe. “Até hoje, ele administra uma de suas filiais mais lucrativas.”
Esse tipo de foco na construção de uma equipe forte vai longe. Por outro lado, ficamos intrigados ao descobrir que os CEOs que viam a “independência” como seu traço de caráter fundamental tinham chance duas vezes maior de apresentar desempenho abaixo dos outros CEOs.
Cada um de nós enfrenta obstáculos formidáveis no caminho para o topo. Embora os CEOs que estudamos superem o obstáculo adicional de não ter feito faculdade, acreditamos que suas carreiras podem fornecer lições a outros líderes, independentemente de seu nível de instrução. Todos nós faremos um melhor trabalho se aprendermos profundamente sobre o nosso negócio, nos concentrarmos na entrega de resultados e aprendermos a nos apoiar nos outros.
